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项目群管理的七步法(上)

60 2024-01-11
项目群管理的七步法系列连载文章,深入解读项目群经理如何掌握基本套路带领项目团队获得项目群成功。

接上一篇:项目群管理的全景图

上一期的文章给大家介绍了项目群管理的全景图。接下来给大家介绍项目群管理的七步法。


第一步是领导力,建立项目利益相关方的统一战线。通常在项目群管理中利益相关方管理是一个非常重要的目标,一般通俗的叫项目利益相关方管理,其实它真正的叫法是stayholder ingement。我个人比较倾向于把它叫做建立项目利益相关方的统一战线,统一战线这个词源自毛爷爷,我特别喜欢这个词。关键点是要把相关方识别出来,不管是客户方、干活的、决策的、治理的、相关其它的等,我们关键的目标是要把这帮人团结起来,团结一切可以团结的人,至少大家阶段性的走到一起共同去实现一个预期的目标。这个统一战线其实是我们实现跨职能的战略执行力的基础。如果统一战线建立不起来,这时候参与项目群的所有利益相关方之间就会互相信不过,会不断的博弈,这时候就形不成合力,战略目标就实现不了,所以这是第一步。

第二步,我们把人组织起来之后,我们要干的第一件事是什么呢?是共创愿景。因为我们得靠大家共同的目标和愿景,让大家进一步的凝聚,而且摆正大家的方向,避免大家各自为政,有的朝东走有的朝西走,这肯定是不行的。所以项目群就像一个企业一样,企业有企业的愿景,项目群还得有项目群的愿景。项目群的愿景是所有的项目群的相关方共同制定出来的。愿景是什么呢?愿景是未来图,蓝图也是未来图,只是愿景是比较远的未来图。所以我们通常说愿景是一幅更美好的未来的图片。愿景往往比较虚,因为太远了。但是没办法,很多项目群最开始真搞不清楚到底要干什么,我们能把最远的虚的目标定出来就不错了,至少能统一一下大家的方向,大家至少能信赖这个事。组织大家共创愿景也是领导力五项行为中的第一项,共创愿景其实是共同的去统一大家未来的目标。
我们举个例子,某公司集团研发中心的PMO的愿景是什么呢?是要成为全球最顶尖的企业创新和项目管理生态环境的营造者。所以首先这是一个非常美好的期望,虽然听起来有点虚,有点遥远,但是至少它给大家一个非常美好的梦想和理想,我们就有追求了,我们的追求是什么?我们的追求是要成为全球最顶尖的企业创新和项目管理生态环境的营造者。总比大家在公司里整天又辛苦、又累、又搞不清楚自己图什么要好。所以愿景要解决的是问题是要给大家一个美好的预期跟未来,要让大家看到我们付出努力和艰辛的目的是什么,我们能看到希望,所以这是第二步共创愿景解决的问题。

第三步,构建项目群组织。构建项目群组织中比较重要的是首先要去构建项目群的董事会,项目群董事会就是program board,当然这个词用的比较高,我们也可以把它称之为项目群管理委员会。项目群管理委员会是项目群中的最高决策机构,准确来讲里面都是领导,一般都是中高层领导。大家凑一块主要的目的是为了解决项目群的方向、决策的问题。所以项目群董事会是个集体决策组织。
集体决策组织中至少得有三类人,第一类人是代表组织战略跟投资方的高级负责人,英文叫Senior responsible Principal,高级负责人
第二类人是代表组织大家把各种项目落地的项目群经理,这往往是干项目管理的。项目群经理是负责组织大家去实现一个又一个的项目目标,包括推动成果转化。
第三类人叫业务变革经理。业务变革经理不只一个,它可能会有很多个。业务变革经理主要的工作是什么呢?项目群经理组织一群项目经理把这活干出来,之后业务变革经理得负责去组织一帮人推动这些干出来的项目产品成果要转化、落地、实现预期的收益。所以业务变革经理主要的工作是改变相关的业务组织,让大家把项目的创新产品用起来,成果实现,去创造收益。所以他的主要工作是实现收益。
通常有一个特点项目群管理团队中高级负责人只有一个,项目群经理只有一个,但是业务变革经理可能会有多个。因为项目群的交付很有可能会落在多个不同的业务组织或者是业务板块上,有多少个业务组织和业务板块可能就得有多少个不同的业务变革经理去负责在各个不同的业务板块推动成果转化和落地、推广。


通常项目群的董事会中至少得有这三类人,除了这三类人之外,有时候大型的公司的项目群里还会把各个企业职能的代表也放进去,比如说财务部门、信息化部门、风险部门和质量部门等。为什么呢?因为在企业内做项目的时候不可避免的要跟财务部门、信息化部门、风险部门和质量部门打交道。如果每个项目经理都分别跟他们打交道的话不利于统一,所以往往会采用的方式是让这些职能部门各派一个代表加入到项目群管理委员会里。这时候我们在项目群管理委员会中就可以把财务的资源、风险的资源或者是IT的资源,或者只是他们的要求统一随项目群管理的台子一起贯彻到所有的项目中。基于这种做法,项目群管理团队中可能包括各企业职能的代表。
同时项目群管理团队中可能也会包括项目群管理的各个的项目的项目总监,在英国的项目管理中我们一般把它叫做项目主管,这是一个翻译问题。项目的英国管理PRINCE2里的领导叫project extive,也可以翻译成项目执行官,但是当时书上把它翻译成“项目主管”,所以后来我们一般就叫项目主管。项目群管理的每个项目的最高领导——项目总监也可以是项目群管理委员会中的一部分。如果项目群涉及到很多的外部的供应商,外部供应商的领导也可能是项目群董事会的一部分,因为他也要参与集体决策。
综上所述,项目群董事会中除了刚刚我们说的高级负责人、项目群经理和业务变革经理这三大主力之外,也会包括各个项目的项目总监和一些企业职能的代表,甚至也可能包括一些外部供应商的领导。
在项目群董事会中,这么多人共同决策得有人提供信息,有人张罗组织,有人落实决策。负责张罗组织的角色叫项目群办公室,其实真正的项目群办公室是项目群董事会的执行组织。因为项目群董事会里都是领导,领导一般只听取汇报和作出决策,不会干具体的活,所以在项目群中负责给领导们提供素材、收集信息、提供方案、组织开会、促成共识、落实领导各项决策,包括写各种汇报材料和反馈,都在项目群办公室。项目群办公室也是项目群管理中一个非常重要的角色。项目群办公室就得有项目群办公室负责人和干项目群办公室的人。这帮人虽然听起来是打杂的,但是其实在项目群管理中它是非常重要的角色,因为主要的具有项目管理技能的人其实都是项目群办公室的人,所以项目群管理的第三步要解决的问题是我们得把项目群的决策机构要构建出来。

第四步,项目群的商业论证。如果大家学过PRINCE2的项目管理会发现其实PRINCE2的项目管理中的项目的商业论证其实跟项目群管理的商业论证是很像的,包括《微权力下的项目管理》里面我也用了它的工具技术。在项目群管理中商业论证依然重要,意味着项目群中的每个项目我们仍然要去关心这个项目的产出,我们要去推导这个项目的产出是什么,一旦这个项目的产出出现了之后会帮助我们的组织构建什么样的能力,这个能力能带来什么样期望的成果,这个期望的成果会给我们发起方带来什么样的收益,这个收益支撑什么样的组织战略目标。在形成成果的过程中我们需要什么样的组织变革,这个组织变革就是业务变革经理最主要要干的活,这个组织变革没变好可能会带来什么样的负作用跟负后果,以及负作用和负后果会给我们的组织带来什么样的负收益。所以这个从项目产出到成果到收益的路线图它其实在项目群中每个项目都要按照这个图进行推演,而且项目群管理更加关注这个,其实对于项目管理来说它可能更多的关心的是如何组织项目团队实现产出,但是项目群管理更加关心的是这个产出怎么能够转换成我们所预期的成果和收益。所以项目群的商业论证其实是项目群管理中一个非常重要的部分。
第五步,收益管理。在第五步这个图里面左侧是偏向于在实现项目产出过程中的商业论证,但是项目一旦产出开始出现之后项目群管理就要非常关心的是什么样的产出会转换成什么样的成果,带来什么样的收益......


肖杨老师

《项目群管理的七步法

系列连载文章

下一期连载:项目群管理的七步法(下)

- END -

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654564312&idx=1&sn=d8b56cde30e032543ac40c45c5e3b3e3&chksm=8bb8f3f5bccf7ae3a643e79f378fe55e31714385b23daea395f0841af2dbcccdf9e473bdc3da#rd

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