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项目管理实践常见困境(十三)

55 2024-01-10

这个系列基于大家工作中时常会面临的问题、困境,期望从不同视角提示思考问题的方向。
其中描述的“场景”和“问题”均来源于大家平时讨论的话题;“反馈”则来源于个人参与讨论时的输出,可能会在整理时根据其它人的反馈内容稍作调整精进,以期能够提示到更多的视角来看待相应的场景和问题。在此也感谢亦师亦友的伙伴们的支持。

本期话题:
  1. 案例:大量新项目,资源不足,老板主张加班,如何解决?
  2. 案例:接到举办年会的任务,如何为部门间协同打个好基础?
  3. 案例:公司需求评审形同虚设,后面很多变更,作为项目负责人怎样解决问题?



01

大量新项目,资源不足,

老板主张加班,如何解决?

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项目场景:

一位项目管理者在交流中聊到,近期其公司项目比较忙,由于新项目比较多,资源安排不过来了,他跟关键干系人说明情况,希望能确定优先级,但老板却叫他多安排资源加班。而且老板跟他说现在公司困难,等以后情况好一点再谈奖励,让他们克服困难,忙不过来就多加班。

问题:

遇到这种情况,您一般是怎么解决的?

反馈:

1、先明确情况。

2、各干系人视角怎么看(主张和背后因素)。

3、对阶段长度的预期如何。

4、分别沟通。


1、明确情况。

先要明确情况,之前没有加班文化而第一次出现这种资源瓶颈问题,还是本身公司业务特点就是阶段性时紧时松,亦或是已经有加班文化。看前面描述是没有加班文化的环境中第一次出现。

2、各干系人视角。

提出靠加班解决的重要干系人是老板or客户or项目相应的公司内其他业务部门?从案例看,老板对加班文化什么想法?是偏向想要建立加班文化而完全不管团队情绪,还是本身不主张加班文化但的确是面临短期困难?

3、对阶段长度的预期如何。

这个阶段可能持续多久?这直接影响了必须加班的情况下交付团队加班小伙伴们的心理预期,进而影响团队成员情绪和团队状态。

4、分别沟通。

对外(包括其他业务部门相关方),尽量以总体收益为目标合并一些项目一起来管理,一定程度上帮助优先级的排序。

对内对上,要尽量得到承诺后续对下沟通加班时能给到的时限预期,换句话说对下可以去打鸡血,但超过多久就没用了。

对内对下,要鼓舞士气,如果能引导对收益目标的理解最好,引导不了就带着大家一起干,而不是鞭策;配合对内对上,争取让领导和公司重要的人都来支持和关注这一系列项目(项目集/群),对整体周期有个预期的情况下,有时甚至让老板配合做一个战役动员会,老板人品和信用不太差的话,对团队士气还是很有用的;如果得不到老板的动员会配合,适时转达对上取得的承诺,言外意思就是被坑也是自己跟着一起被坑,让交付团队感觉到和他们是共同利益的。


当然这些都是短期的应急处理。长期来看,如果能对这类情况找到规律是最好的,以便引导合适的项目团队文化去提早适应。



02
接到举办年会的任务,
如何为部门间协同打个好基础?

项目场景:

案例:公司要举办一场年会活动,领导把任务交给了小张,小张就按照WBS分解了年会任务。并举行第一次会议。小张打算把任务分派下去,各司其职就可以把项目做完。年会需要采购部帮忙采购物资,PMO帮忙约专家参加活动和组织几个文艺活动,需要财务部准备预算,需要开发部帮忙做后勤工作。会议期间采购部,PMO都缺席。

问题:

如果你是小张,你觉得应该怎样更好的完成年会这个项目?

反馈:

分解WBS完全可以仅先来个粗略版本,然后先召开个启动会,有老板在的情况下明确授权和拉动共识。拉动了团队协作,之后做事就容易多了。


03
公司需求评审形同虚设,
后面很多变更,
作为项目负责人怎样解决问题?
项目场景:
案例:一位朋友反馈他公司有需求评审环节,但是评审跟没评审一样,后面有不少变更。
问题:
您是项目负责人您会怎样解决问题?
反馈:
先看对评审的目的是什么是否有共识,是为了减少变更还是明晰需求(如果是产品需求也包括用户故事等)。这也关系到了项目复杂度的评估,独特性和不确定性的来源。如果是在需求渐进明晰的过程中迅速作验证,后面再有变更就很正常。如果是相对明确的业务、产品、项目,那控制变更数量以减少浪费可能才有意义。

后记:
这个系列目前计划以个人的梳理为主。欢迎关注,期待交流,扩充视角,不断精进。
    
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzk0NzUzNDg2Mg==&mid=2247483720&idx=1&sn=d0ee4b6e779787294ca1cb41be36c494&chksm=c3742c29f403a53f639afe95efdadaf73268d2785f9a340344295bd3b0d04e6aaf5f84c65537#rd