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何谓敏捷之门

88 2024-01-18

引子

当我们呱呱落地之时,我们的出生便跨过了生门。

之后便是一道一道的人生及事业的大门在不断的向我们敞开和关闭。‍

滚滚红尘,繁华如梦。一道院门,将这红尘隔断。然而,它隔断的不只是风景,更是守在风景内外的人。门内,门外,早已是两个世界。”


在道德经中也有引文谈及门,那便是

谷神不死,是谓玄牝。玄牝之门,是谓

天地根。绵绵若存,用之不勤。

其意为,大道之门无所不在,永不枯竭停息,无所谓开始,亦无所谓终止。生生不息。


引用两段文字,想表达的意思在于,很多时候,我们总是追求敏捷是否有一个屏障他划清了waterfall与agile 之间的关联。而实质上,他们却又是不断的在相互粘连着的。也有的人会不停的来咨询,那么敏捷了以后,敏捷的项目管理是否和传统之间又有着一些不可逾越的屏障了呢?我如何找到门道穿行其中呢?同样的,根据大道无门的解释,这其中既有着屏障,也其实并无明确关卡。


敏捷转型的大门

敏捷转型会涉及的内容有方方面面,如果我们采用MECE方法论进行分解的话,我相信需要实施和触碰的领域也许是无穷无尽的。还是回到本质,如果这么复杂,这么多障碍,我们为什么要转型呢?在我们的咨询经验中,总是会习惯于对我们的雇主阐明一个观点,那就是我们只关注如何解决问题,而不是刻意的在追求向一个无限纯净的敏捷环境去靠拢,尽管这是我们不断追去的。

敏捷转型可以用日本剑道守破离的观点来表达。我们的起步基本都是在学习各种敏捷之。而只有经过不断的尝试与突破后,才开始寻找自己新的,在法日渐成熟之后,便开始遁入一个新的境界那便是得。当然得道未必需要成仙,而是进入下一个守破离的阶段。因此而循环往复,周而复始。此乃众妙之门。



我们用下图来总结敏捷之门该如何跨越,行业中大家所交流并且不断追求的敏捷究竟是如何的大像无形,实则大多正在转型中的甚至已经认为转型很成功的,大多停留在Doing Agile也就是实践阶段。通过各种的流程定义裁剪乃至运用各种精益化思想在改造现有流程。

而真正值得跨越的大门,是如何成为Agile -- Being Agile。这就通常不是一朝一夕可以达成的了。根据图内左侧所描述的,我们需要在术中提炼总结出法,甚至统一思想,形成道。也有很多企业不愿意等待太久的转型周期,“只争朝夕”。故而,在这样的大环境下,大多都倒在了Doing agile的阶段。


到底怎么做?

到底应该如何去做,才能更有效,更有条理的进行呢?

根据这几年的咨询经验来说

首先,要有愿景,我们为什么要转型,转型的原动力在哪里?我们需要找到。

其次便是转型的决心有多大,换句话说,就是更愿意起步从哪里开始走,有的地方希望稳妥一些,所以从IT开始走,慢慢去影响业务。也有的地方决心很大,一开始就从业务走,因为市场倒逼着业务必须加快应对速度,最后倒逼到IT去走敏捷。另有一种超大决心,从组织级入手,希望不仅从业务改革,改革的同时,渗透到其他部门,甚至有HR部门的转型。(参考SAFe的HR敏捷部分 https://www.scaledagileframework.com/agile-hr/

最后开始准备入手转型,制定战略路线图

  1. 选定规模化敏捷策略

    1. 现有市场上使用广泛的规模化框架有SAFe,LeSS以及DAD。没所谓特别的好坏之分。使用何种框架本质是由何种企业文化决定的。开放性可以重建的文化,采用LeSS也许更适合,纪律性大型组织建议SAFe和DAD,SAFe是能够快速导入的一种方式,快速建立形成体系。但是个人看来,也许也因此会缺乏所谓的意境的培养。根据组织行为学说,组织也是会不断演进的,我们也许在初期导入短频快的使用了SAFe,而后在组织达到一定成熟度后,就开始转而思考构建自组织的文化了,那么这个时候也许可以逐渐引入一些LeSS的文化。但并不是说,我们每次都严格去遵守照本宣科的导入框架。尽信书不如无书。

  2. 敏捷基础培训

    1. 这个也是我们不得不做的,很多企业我们会推荐学习Scrum Alliance的Scrum课程。还有一个途径是自学成才,学习Scrum org的PSM课程,可以自学参加网上考试。难度不小。

    2. 规模化敏捷的组织,选择特定的成员进行规模化敏捷学习,也可以参加SAFe,LeSS,DAD的大型培训。

    3. 培训可以是公开课,也可以是内训课,这个不妨碍。公开课可以光交朋友,内训可以更有针对性定制一些活动。

  3. 敏捷领导力培训

    1. 有人就要问了,怎么又培训?没错,这个是专门针对领导力的,很多时候转型失败也是因为没有打通领导力,高层们并不知道如何来最大化的支持整个转型。这里也可以推荐参加一些具体的工作坊或者是Scrum alliance的CAL课程系列,或者是管理3.0的一些具有启发性的课程。都是对提升领导力对于敏捷活动的支持有帮助的。

    2. 补充一句,领导力培训不是说,告诉你未来如何领导,在我们的实施过程中也会有各种误解,我何德何能可以为那么高级别的领导们培训如何领导部门领导组织呢?我们更多的是让领导们重视,并且意识到,也许采用过去的方式,是不足以全面支持这个转型的,并且转型是经历哪些过程,哪些阵痛,为了什么?这些才是领导力的关键,当意识到这些之后,未来才能更好的去支持敏捷化的执行。

  4. 寻找支点,到底有多少人支持做这件事,是否准备好了

    1. 成本是否有所准备考量,因为转型是具有一定成本的

    2. 人员准备充足了没?

    3. 技术需要外力支持吗?

    4. 项目是采用Big Bang大规模全面推进,还是小部分实施试点?

    5. 组织结构是否支持目前的转型,需要另外调整吗?

    6. 要做多久?这个因组织而定,我在此只能给一些建议,欲速则不达。

  5. 如何评估成功

    1. 很多咨询组织或者独立顾问都有一些自己的模型,在这里我可以推荐下我自有的几个模型

      1. 敏捷成熟度模型,这个模型只能用来衡量我们的团队和项目集在推行敏捷的过程中,最佳实践的使用程度,主要用以识别各阶段的改进领域。主要可以分为团队成熟度和项目集成熟度

      2. DevOps成熟度,这个是用来衡量我们DevOps体系是否成熟,交付流水线是否成熟的。同样也是一个标尺。

      3. 组织雷达,这个用以衡量我们是否组织上多方面达标了,如果没有,也是一种标尺,帮助快速定位下一步该在哪方面进行改进。

每家企业都有自己的模型,自己的雷达图,但是光凭借雷达和模型就可以成功的话,那么转型真的太过容易了。跨越这个鸿沟是困难的,也是简单的。这也就是为什么,最后会有无数有经验人士总结认为,转型依靠的是不懈的努力坚持和意识形态的提高

个人经验告诉我,自组织形态的组织是可以达到的,但是必将经历长久的磨砺。洋为中用不可蛮干,适合自己的才是最佳的。Spotify,Netflix都是很不错的经验,但是只有定制符合自己利益和文化的组织行为和文化才是真正落地的。为什么要转型,如果不解决现有问题,或者现在没问题,那么做转型就是一种变相的折腾了。


最后总结来说,转型有风险,谨言慎行,好自为之。前路漫漫,凶险崎岖,但终必见彩虹。

敏捷一定是趋势,是大潮,但未必企业内所有部门和产品服务线都需要追求敏捷,切忌极端行为的发生,理智战胜冲动才是正道。


聊以此文,大道无门,大像无形。


原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyODA3MjE4NQ==&mid=2457485441&idx=1&sn=512b3a83ec2fb7a456471466301d5875&chksm=ffd96f17c8aee6015fd49e3487a788c98cf4b04cc8c2ee72c5ddae4d8990d7305da2f8f90cd3#rd

审时度势,踏浪而行

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