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咨询型PMO在项目经理能力建设工作中的目标和指标有哪些?

51 2024-01-16

接上一篇:为什么支持型PMO到哪儿都非常受欢迎?

接下来,我们再看看咨询型的PMO在项目经理能力建设工作过程中的目标和指标。

项目经理的能力建设或者说是项目管理从业人员的职业发展一直以来都是企业中非常重要的一项,而且这一点一直以来也是我特别重视的一项。我一直觉得企业要想真正地建立企业级的项目管理能力,这时候它必须得有更多的人愿意从事项目管理工作才行。大家在企业里为什么愿意从事项目管理工作呢?我们从中庸的角度来说,一定是因为干项目管理这事比干别的事更有前途,更容易晋升,更容易受到别人的尊敬和重视。


所以这个时候就会产生到一个问题,如果在我们的企业里边没有项目经理晋升的一个明确的职业发展通道,比如说项目管理的专业序列的话,那很多时候大家就不爱当项目经理了。因为当项目经理等于走弯路,当了半天项目经理付出了很多的辛苦,迎接很多挑战,但后来发现如果一旦想要晋升跟升职的时候,又得回到原来的专业技术的通道上,而且专业技术通道里边,如果又没有把项目管理经验作为它的一个晋升的条件之一的话,这时候就变成了一个走弯路的事情,当然这时候就没人爱去干项目管理了。




如果我们在企业中能把项目管理能力建立起来,能让更多的人去从事项目管理的职业,人多了才能形成项目管理文化,这项目的成功率才能更高,大家的配合度才能更高。为了达到这一点,我们就得想办法在企业中去建立项目经理的职业发展通道,而且把它变成一个更容易晋升的通道,这样才能有更多的人愿意走上项目管理的职业发展道路。这时候干这个事儿的人往往是咨询型的PMO,因为这事不是咨询型PMO也干不了,它必须得是一批专家和顾问,才有可能在企业里面生生地建立了一个项目经理的职业发展通道。

建立项目经理职业发展通道不容易。我们首先定义在我们的企业里什么样的人适合当项目经理,这事有一个专业的叫法,项目经理的画像,或者叫项目经理的能力模型。但是我们光定义一个项目经理的能力模型还不行,我们还得分级,我们得定义各个层级的项目经理的能力模型以及根据项目经理不同的层级的能力模型,我们要在企业中像其它的岗位一样,要定义出一个项目管理的职业发展通道。如果这个通道形成了的话,这时候就能吸引到更多的项目经理,能让更多的项目经理在自己的通道上努力地去成长和晋升,这时候它才能形成一个队伍,一个项目管理的从业人员的队伍。


为了把这个通道定义清楚,我还写了本书《晋升:从项目经理到年薪百万的职场精英》。写这本书的目的就是为了把项目管理从业人员的职业发展通道的6个阶段定义清楚,准确定义在不同的阶段大家到底有什么差别。这个差别不光是能力经验上的,更重要是看问题的视角,以及可能遇到的瓶颈。这是当时写这本书,目的是为了帮助更多的走项目管理道路的人去能搞清楚自己的职业发展路径到底分几个阶段,在不同的阶段到底卡在什么点上了。

很多时候,大家知道人的晋升它更多的不是卡在了知识和经验上,当然知识、经验也很重要,但那个叫量变,很多的时候是卡在质变上。质变是什么?就是看问题的视角,如果看问题的视角没有发生变化,人很难走到下一个层次上。所以《晋升》这本书主要解决的是项目经理的几个不同的层次,到底在看问题包括知识、能力、经验上有什么区别。

除了以上提到的咨询型PMO要做的事情,接下来是说,但凡跟项目经理能力建设的时候它肯定跟人力资源有关系,所以PMO必须跟人力资源部门要合作、要协同,然后我们可以合作在一起干什么?共同设计各种不同类型的项目经理的培养方案,比如说培训,比如说用三年的时间,系统性地让我们的项目经理上三个台阶,这时候变成了培训培养的方案,并且协助人力资源部门去实施这些培训跟培养的方案和评估效果。

再有,PMO可以跟人力资源部门共同定期对各级的项目经理的能力做评估,并且给出一些发展建议。


以上这两点工作目标,它背后共同蕴含的一个要求是什么呢?大家知道现在很多企业中会有一个问题,就是干项目管理的人不懂人力资源,干人力资源的人不懂项目管理。这个时候培养项目经理就遇到问题了,换句话说,懂项目管理的人不知道怎么培养项目经理,懂培养人的人不知道项目管理是在干什么,不知道什么样的人才叫优秀的项目经理。所以这种情况下,就需要两个部门配合,相互理解,共同合作,才有可能把这么一个跨界的事给干好了。这个跨界跨的是如何培养专业的项目管理人员能够尽快地去晋升,所以这个时候PMO需要跟人力资源充分合作。

关于这一点我个人体会比较深。因为我现在刚好隶属于集团人力资源,所以这个时候我会发现,如果我们跟人力资源的人好好合作的话,这件事对于培养广大的项目经理是特别有好处的一个事儿。但是做项目管理的大多都是做技术出身的,做技术出身的人很多又都不善于跟做人力资源的打交道。这种越不善于打交道,越导致的是说培养项目管理人员的过程它会遇到一些阻碍。所以PMO还是要跟人力资源部门协作融合,共同去培养项目管理的人员。
接下来我们再谈一谈咨询型的PMO在组织级项目管理体系建设工作过程中的目标和指标……


肖杨老师

PMO的五种定位及对应的核心工作目标和评价指标

系列主题分享

下期连载:咨询型PMO在组织级项目管理体系建设工作中的目标和指标

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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654563007&idx=1&sn=15802cdcb134b308835025383b02d79c&chksm=8bb8f692bccf7f84c1b65881cb6c9f3ccd323a0f82886284b381e1bdcd5895b2cc18d4397788#rd

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