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为什么成了项目管理专家却依然在企业无法落地?(下)

53 2024-01-11

接上一篇:为什么成了项目管理专家却依然在企业无法落地?(上)

实践过的项目管理专家跟没实践过的其实大家是能一眼看得出来的,换句话说干过跟没干过是不一样的。首先我们学习了体系化的系统知识,之后我们要落地,落地我们有两种类型。


第一个方面,自己当项目经理,自己去尝试用项目管理的工具,比如,WBS的分解,然后我们自己去制定计划,去识别风险、分析风险。这时候是我们首先要锻炼自己的能力。

第二个方面,作为项目经理我们还要带着大家做项目,带着项目成员,带着相关方去做项目。其实,我们往往要先自己干,自己能干出来了干明白了,我们才能带着大家干,否则的话你带着大家干没办法辅导大家,在组织大家的时候才有理由说服大家。

所以,对于项目经理来说,知识体系的东西学完了之后,如果要落地,我们要从里边挑出一些具体的工具技术,比如像WBS分解结构、挣值管理、做计划的方法,包括项目里边一些具体的小工具、小技术,我们首先要自己练,自己练熟了之后才能带着大家干。大家自己练也挺不容易的,因为当我们一旦套到业务场景的时候我们会发现里边好多的因素都是需要去考虑的。


在这一点上我很有体会。我最早的时候是在外企工作,刚学习项目管理的时候是在摩托摩拉半导体事业部,就是飞思卡尔半导体,当时公司的项目管理体系是非常成熟也是非常健全的。当时我们新人在那种场景下学习项目管理,PMP并不难,我可能是为数不多在没有考PMP之前就先按照非常规范化的项目管理在当项目经理的,当时飞思卡尔半导体它的PMO本身是具有非常成熟的组织级项目管理体系的,有各种成熟的项目管理工具,其实PMP这些东西是从美国传过来的,在美国他们已经用了很多年。

而在中国的时候,我们作为新任的项目经理,我们只要向他们学习,按照资深的国外的项目经理他们告诉我们怎么做,师傅带徒弟的我们就照着去做,所以这时候对新任项目经理的我们来说其实只是遵循了公司的流程跟要求。但实际上,我们做到了项目管理的很多的要素和要点,只是当初最开始我们按照规范化的项目管理去做项目的时候,其实我们自己也不知道我们做的事背后是有很多项目管理的道理的。

直到后来我们按照公司的要求去考PMP,二零零几年的时候,当我们考PMP、学习PMP的时候我最大的感受就是突然明白了,我们自己日常工作过程中,我们的一些操作,用不同的工作方法,例如建立组织结构、进行阶段评审、制定项目计划、做WBS分解、进行风险识别,原来我们当时做的这些东西的背后是有这么多项目管理的要求的,而且在学习PMP的时候就明白了我们为什么会这样去干,这时候就能更好的指导我们开展工作。所以这时候知行合一就会比较容易,是因为我们先按照一个规范化的项目管理方式先干工作、干项目,之后再学习理论就明白了我们当时为什么要那么干。

但是在国内,其实大多数干项目的人不是这样的经历,他们了解了项目管理的知识和方法,规范化,但是在企业里边找不到一个对应的场景。企业中实际的场景跟我们项目管理理论中所描绘的场景有巨大的差距,这种差距导致了我们没有办法系统化的去给项目管理方法落地,我们只能从项目管理的方法和体系中挑一些我们能够落地的点,跟我们自己实际工作的场景去找结合点。

如果能找到结合点我们要尝试自己一点一点的去往下落地,这过程中可能还要去影响别人,其实每个点的落地都很难。坦诚的讲,项目管理在中国的企业落地真的不容易,尤其是企业的管理成熟度越低的企业,项目管理的方法落地越难。如果企业本身管理成熟度很高,不仅仅是项目管理程度,而是说企业的管理程度高,那这个时候落地就会相对容易,是因为项目管理的落地是要有基础的。它的基础包括企业之前要能做到规范化管理,要更好的做到标准化管理,标准化管理如果再往上应该能做到体系化管理,然后如果能做到精益化管理和流程化管理项目管理会更容易落地,其实这个基础越往上去干项目管理的时候就会容易很多。

但是如果我们是在一个非常人治的企业,很多的时候基础的规范性大家还都没有,而且专业分工又没有分细,职能化管理还很强,就是科层制的项目管理风格很重的时候,这时候对于项目经理来说,他想去拿一套对大家完全不能够理解的项目管理,用协同式的工作方法,在自己的企业中想说服大家去配合自己做调整,或者一块去找看怎么能落地的时候就非常困难。

所以,就会变成项目管理在中国的企业中落地是挺费心的一件事,但它确实是可以的,只是需要花费很多的心思,我们不能简单的去埋怨说我们企业里边的员工同事们他们不配合,其实他们没办法配合,没有学过。为什么要大量的去推行项目管理的培训,然后我们鼓励更多的人去考试学习,因为如果有更多的人经过了系统化的学习,理解了项目管理知识之后,那这个时候想推行专业化跟规范化的项目管理的人,才能在企业中找到更多的同盟、找到更多的知己、找到更多的盟友。

在这块我们有一个经验。如果我们到一个企业内去推行规范化的项目管理或体系建设,我们要先去看这个企业中有多少人员进行过系统化的项目管理培训的,因为每当我们在推行规范化的项目管理体系的时候,最先能够站出来支持我们的往往是那些培训过,考过证书的人。没有学习过项目管理知识、体系的人,更容易会对我们的工作方式有大量的质疑,甚至抗拒。所以一家企业如果它真的是想把这个项目管理做好的话,必须得有一定数量级的或者一定比例的人,他进行过系统化的项目管理学习并且考取了相关资质,这样的话他才能形成一种对项目管理认同的文化。这个时候在企业中进行落地也相对会更容易。但即使是在这基础之上,我们仍然要亲历亲为。


再有一点,还有一个体会跟大家分享。即使像我这样的非常资深的项目管理专家,在企业中,我们也很难完全靠给别人讲课和讲道理去说服公司的高层跟所有的人去认同项目管理和愿意冒风险去改变企业原有的工作方式,去尝试使用项目管理。很多的时候在企业里,我说的是在甲方,在企业内部,大家知道有的时候站在外部专家的角度来说,挑一些企业的毛病,指出一些企业领导做得不对的地方,然后告诉大家应该怎么做是对的,站在外部比较容易,但是一旦当我们回到了企业内部的时候,我们自己企业内部的人,他是不能轻易挑领导的毛病的,也不能轻易指责同事。

很多时候如果我们想证明一个方式是对的,比如我们想证明项目管理的工具方法是对的,我们最好的方式不是去告诉他这个东西是对的,更不是去说服别人让人家去试一个我们认为对,但是自己都没干出来,却想让别人干出来,这是很困难的。

我们最好的方式就是自己先干,甚至有可能先不告诉别人,自己先按照项目管理的方式去干,把它干出来之后别人发现,你到底用了什么样的方式能干出来一个我们干不出来的成绩,这个时候我们再去推广,说我们其实是用项目管理的方法干的,它才能比较容易获得大家的认同。

这几年我在甲方的企业里边实践还蛮多的体会,这个跟当老师、当顾问不一样,有的时候乙方干久了,他会比较容易站着说话不腰疼,换句话说我们能讲出来项目管理有很多优点,然后也能讲出来企业不按照项目管理做会造成很多问题,但是只有真正在企业里边去实践的时候我们才能知道,其实所有我们看起来企业中不合理的地方它背后都有合理之处。很多的项目管理的方法落地的过程很难,大家知道挑毛病很容易,挑问题很容易,但是真正我们去解决问题是很难的。我们说提出一个解决方案容易,但是能落地一个解决方案很难。


所以,如果我们想在企业中能够真正的把项目管理的方法推下去获得大家的认同,很多的时候我们要首先尝试自己做,我们学习了项目管理的方法工具,我们硬着头皮在企业里边先自己去尝试落地,自己带项目。证明项目管理最好的方式是我自己带一个项目,然后我用项目管理的方法把这个项目的结果做得比别人的都好,当我们能够去获得领导对项目的认可,能够获得领导对我个人的认可的时候,我才有资格去跟大家分享我的经验,那时候我们才敢去分享我成功的经验,我跟别人的差异之处是在于我采用了专业的项目管理方法,把它应用到了我们的业务和项目上,所以才能够做出比别人更过人的成绩。

这时候其实我们要告诉别人的是说,不是因为我比别人聪明,也不是因为我比别人勤奋,只是因为我借助了一个最佳实践,这个最佳实践叫项目管理,在这个过程中我是怎么去用的,然后为什么导致了我的这个项目做得比别人好,当我们能够在企业中用自己亲身的行为去实践出这样一个结果,然后达到了一个有资格跟别人分享的时候,这个时候才能真正的让其他人去信服,说项目管理的方法有用。然后才有可能带动更多的人向我们学习。

有一点大家一定要记得,在大多数的企业里边,如果我们希望让一种方法获得别人的认可,首先我们得让用这个方法的人获得大家的认可,因为如果一旦人得到了认可,他的工作方式才能更多被大家认同,这时候大家才会去学他的方法,这个方法才有可能在企业里边落地,这是我说的一个落地的过程。

在我们去落地的时候,刚刚我们也反复的提到实践的重要性,谈到实践不得不去提一本书,这正好是前几周我们在自己的公司里面组织培训,学习的是毛主席的《实践论》……

项目团队管理和领导力

系列连载文章

下一期连载:由理论到场景

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