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“有责无权”也能搞定项目,PM如何修炼成真正的高手?

48 2024-01-11


接上一篇:项目管理从理论到场景,实践是检验真理的唯一标准

在我们进行系统化的项目管理实践的过程中,一定会遇到一个问题就是关于项目经理角色定位的问题。

中国的项目经理和国外的项目经理角色定位不一样,其实也是西方项目管理方法在中国企业中落地比较困难的重要原因之一。在西方的项目管理中,项目经理和项目管理环境实际上比国内要好得多。这一点我早年在外资公司工作时就深有体会,尤其是当我从管理成熟的外企跳槽到管理不成熟的中国企业时,我感受到了巨大的落差。我突然发现,我原来在外企中所能借力的一些制度、流程都没有了,大家默契配合的状态也消失了,变成了各种不理解、不配合的情况。这种环境的差异,其实正好反映出现在中国大多数企业的组织级项目管理成熟度很低这一现状。而在许多西方发达国家,企业的组织级项目管理成熟度则很高。我们可以说,企业组织级项目管理成熟度越高,当项目经理越容易。

为什么呢?因为大家都明白,组织级项目管理体系建设的目的是为了降低项目经理开展工作的难度系数,把很多原来需要靠项目经理苦口婆心地说服大家达成共识的事情,变成一个即有的项目管理制度和规则。而且,通过所有人在企业中经过前期的学习和培训,这些人已经知道按照项目管理的要求去做事情是理所应当的。这时候,项目经理开展工作就会变得轻松很多,即使项目经理本人不太懂项目管理,因为整个项目管理环境已经具备,团队的配合度很高,想把项目作砸了也不容易。

但是我们国家现在大多数企业的现状是什么呢,其实是组织级项目管理成熟度很差,这时候项目的成功不是靠组织的能力成功的,它是靠项目经理的个人能力成功的,这时候对项目经理个人的要求就很高。我一直都有一个体会,其实外资公司,尤其是外资成熟企业的项目经理,他个人的能力比国内的一些管理非常不成熟的企业的项目经理的水平是要差很多的。因为从组织级项目管理角度来看,西方成熟企业的项目管理的环境就像一个温室一样,各种制度体系很健全,项目经理能轻易的找到各种不同的制度去影响和管理不同的相关方,而且大家会很配合,大家不是为了配合项目经理,只是为了遵守公司制度要求,避免被惩罚,进而获取激励。

但是在大多国内的企业中,首先,项目管理的考核不健全、激励不健全,项目经理的角色、职责也不清晰,项目团队成员大多数都是在职能型的管理之下,更习惯于只听自己的直线领导,而不接受别人插手自己的工作。在长期的被这种文化训练的过程中,我们的项目经理还想能够跨职能的甚至跨企业的把一帮人组织在一块形成合力,把有挑战性的项目做成功,尤其用着别人的人干着自个儿的事,而且还要用得很顺手,这样的项目经理对我们来说都是神一样的项目经理,是真正的高手。换句话说具有卓越的领导力,完全靠自己个人卓越的领导力打通了跨职能的障碍,然后把人整合到了一起,这就是我们所说的领导力。

第二,如果这样的项目再增加上几个条件:时间紧,一般人完不成;任务重,活还巨多;很复杂,很有挑战,可能好多事还都没干过。

第三,还基础差,就是项目成员能力水平比较低、高手不多,大家水平一般,但是我们的任务要求却很高。换句话说,作为一个优秀的项目经理,我们要能带着一群平凡的人干出不平凡的事来,这时候对项目经理的要求就更高了

第四,这帮人还不太配合。为什么呢?因为这帮人之前在长时间里都是只听自己的直线领导,换句话说谁给自己发工资就听谁的。而且在自己的职能部门中都被管的服服帖帖,大家轻易不敢不听自己领导的。

在这种情况下,没有组织级项目管理机制,没有借力的制度,然后我们又从大领导那领了一个时间巨紧、任务巨复杂的项目,而且人员基础巨差,人家还不爱听你的,在这种情况下,我们还能够把这个项目做成功,这是项目管理真正的高手,非常难,但这也是我们做项目经理努力的目标。

在中国如果我们希望成为一个优秀的项目经理,其实我们要做到这一点,换句话说没有权力,但是我们有责任,没有权力有责任也能把事干成。话说为什么需要有责任,大家知道项目经理他如果连责任也没有,没有责任、没有权力,那项目经理根本就没有干这件事的理由。

有责任,至少项目经理在去张罗别人配合自己工作的时候,他至少有理由,这个理由是我有责任干这件事,为什么?因为大领导把这事派给我了。大家知道有时候没有权力的时候就得多干那“狐假虎威”的事,“狐假虎威”的事就是说,其实我现在组织大家干的事不是我的事,是大领导派给我的事。所以很多的时候项目经理必须得知道自己的项目发起方是谁,因为通常这个项目的发起方一定是个大领导,我们是打着大领导的旗号去做事,我们很多时候说这事不是我想找你做,是领导要求我找你做,这时候力度不一样了。

在项目沟通过程中,我们常需要说这个事的目标不是我定的,这是大领导分派下来的,即使我不愿意也没有用,因为我们还得服从领导安排。所以这个项目经理的责任很重要,责任是大领导派给自己的,自己拿着大领导派给自己的责任,去张罗一些人做事情,比自己没有责任张罗起来更容易,因为自己至少还有个名分,至少靠着名分也能去组织大家。而且很多的时候,我们还要靠着这个名分给自己争取权利,如果连责任都没有,就更没有争取权利的理由了。
所以在中国这种环境下,绝大多数企业,大部分项目经理开始项目的时候都是从有责无权开始的,因为有了责任所以得干这个活,得张罗大家,因为没有权力所以要多动脑筋,多锻炼能力
我自己一直认为,权力越大,人越容易变得无能,实际上他能简单粗暴的靠权力去推动事情就不用动太多的脑筋了,但是在有责无权的环境下,责任大还没权力,还不得不把事情干成,这时候其实非常锻炼项目经理的能力,因为逼着我们要去想出来各种不同的方法把这件事干出来,而不能简单粗暴的依赖于权力去强迫别人做事情。所以,有责无权的环境往往能够使我们的项目经理变得更智慧,能把项目经理的领导力锻炼出来。
什么是领导力?如果说靠考核激励简单的去要求别人做事,那不叫领导力,那叫管理。领导力是什么呢?领导力的概念是说,我们即使不用考核激励,我们靠个人魅力,让别人发自内心的去认同自己的追求想法和自己做事的方式,然后通过这样的方式去带领大家干一个谁都不太熟悉的事,这才是真正的领导力。借助公司原有的管理机制,去管着大家,那时候不是大家怕这个领导,大家怕的是违反公司制度,受惩罚,是因为大家想在这个组织继续待下去,这时候锻炼的不是领导能力,是管理能力,它是一种维护秩序的能力。
但是优秀的项目经理锻炼的是领导能力,领导力的概念就是说在没有秩序的地方,我们能够建立秩序,能够建立秩序的原因是因为大家信任我们,愿意跟我们共同的去建立一个约束大家的秩序。在这种情况下,他其实才练的是一种领导力,这种领导力首先要基于有责任心,所以要有责。因为我们靠领导力,所以不能给权力,给了权力大家的领导力就练不出来了,简单粗暴的靠权力推动事情,万一再推动错了就把自己搭进去了。所以有的时候有责无权也不一定是坏事,因为有责无权想犯大错也不太容易。往往最怕的是什么呢,权力很大,权力越大风险越大,犯大错的机会越多。对于项目经理来说,我倒觉得有责无权其实是一种保护,可以让项目经理既有成长的动力,同时又减少了犯大错的风险。
唯一的缺点就是比较累心,一直以来在中国想干好项目经理这事是比较费心的活,操心,因为没办法简单粗暴的靠权力解决问题,然后组织机制又不给力,这个事又不好干,所以那只能靠锻炼我们的内心,靠我们的智慧去解决别人解决不了的问题。所以,中国这种有责无权的场景非常锻炼人。
如果我们想在这种环境下把这个事干好,我们刚刚讲的是说首先我们要接受这个有责无权的环境,而且我们要明白在这个有责无权的环境之下,我们其实可以通过实践把我们的项目管理方法逐步地去落地,避免纸上谈兵
那接下来当我们要想当好项目经理的时候,我们要接受的另外一点就是要去做好仆人式领导.....

项目团队管理和领导力

系列连载文章

下一期连载:新解:重新解读项目环境下的仆人式领导

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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654564814&idx=1&sn=3b2a1543ca24183695215fcdc173e50e&chksm=8bb8ede3bccf64f5063f764e07fe658443cfab3e35527d59e889430d44d410dcbe39080b10d0#rd

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