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咨询型PMO在产品制工作中的目标和指标有哪些?

60 2024-01-23

接上一篇:为了推动项目制和项目化的实现,咨询型PMO的专家们需要做什么?

接下来我们再谈谈咨询型PMO在产品制工作中的目标和指标。大家知道产品管理跟项目管理很多时候它是两条线,但它俩之间又相辅相成密不可分。就像我们在上一篇文章中提到,我们说项目跟产品的关系是什么呢?项目是实现产品的载体,产品是项目工作的目标。换句话说,正因为有了项目这种组织保障形式,实现产品的过程才能变得更加顺畅;正因为有了实现产品这个对公司有价值的事情,这样项目管理的工作的价值才能够得到体现,这是它俩之间的关系。

所以,这也意味着项目经理跟产品经理是从两个不同的角度,都是给我们创造价值这件事做贡献的。所以他俩应该是一对好搭档,他们要配合起来。当然我们说最好的配合是什么?两人变一个人,既懂产品管理,又懂项目管理,这个就很牛了,这拨人就是我们说的企业家和创业者。前端能够定义产品,能把产品卖出去,在后台还能组织资源,组织大家把这活干出来,这种都是我们所说真正的牛人,优秀的企业家都是这种兼具产品经理跟项目经理两种工作类型的人。


但是我们在大多数企业中可能很难找到这类既善于做产品管理,又善于做项目管理的人,所以很多时候会变成两个部门两个团队。当成了两个部门两个团队的时候,PMO主要是侧重在项目管理上的,不是侧重在产品管理上。但是如果当我们公司要推行这种产品制的时候,PMO一定有责任,需要帮助公司更好地去落地产品制。换句话说,我们要通过项目管理机制的建设,帮助我们公司更容易地实现这种产品管理机制的这种模式。


所以这时候,咨询型PMO在产品制工作中能干什么呢?


工作目标

我们说PMO目标之一,它要基于不同产品类型的项目做分类分级。换句话说,我们要根据产品的分类去尝试定义项目的分类,其目的是用更合适的方式保障更合适的不同类型的产品的实现过程。


之后,我们要尝试推动项目管理工作跟产品实现的业务工作的融合。因为很多时候我们最怕的是什么呢?做项目管理变成了纯粹做项目管理,脱离业务了,一旦脱离业务之后,就变成项目管理很教条,可能就会造成它并没有对实现产品的业务过程起到促进和帮助的作用,反而可能变成了一种阻碍,这时候项目管理就失去了价值。


我们说如何证明项目管理的价值,当项目管理的工作能够使项目上实现产品的业务变得更快更好的时候项目管理才有价值。所以项目管理应该是赋能实现产品的过程的。这时候我们要想办法使项目管理的每一个控制点,刚好跟实现产品过程中的关键控制点能相吻合,它得依据于业务的特点和属性去思考项目管理到底管什么,或者用什么形式管,这时候才能把它俩很好地融合在一起。就是换句话说,是基于业务特点设计项目管理的管理方式


这件事并不是所有的项目经理都能做到的,很多的项目经理对于项目管理的掌握比较教条,比较理论,导致了在跟实际业务开展的时候,发现还不如野路子干得好,反而用项目管理方式干不好了。这时候说明什么?不是说项目管理有问题,说明没把项目管理用好


这个对于很多项目经理来说,他是要解决和突破的。项目经理学习项目管理知识的目的不是为了照搬,而是为了要把它消化在自己的内心中,要能够真正地灵活运用起来。什么叫灵活运用?就是说你要根据不同的业务特点去调整项目管理的管控的方式和落点,这个过程是要靠实践来解决的。项目管理能力不是靠学习提升的,是靠实践提升的。提升项目管理能力最快的方式是先学习理论知识和系统性的框架以及各种工具跟技能,然后通过实际的项目工作去思考这东西到底怎么用才能用起来。当我们真正能把它用起来的时候,我们所具备的叫项目管理的能力,而不是项目管理的知识。学习解决的是获取项目管理知识的过程,然后理论联系实际的实践帮助我们解决的是构建我们自身的项目管理能力和套路的过程。所以这件事是要靠把项目管理工作跟业务工作融合,才能把项目经理锻炼出来。



但是这个过程很痛苦,真的痛苦,知行合一是非常不容易的事儿。有时候我们说学习是一个很快乐的事儿,因为听别人讲东西听明白了,一定挺开心的,但理论联系实践是一个很痛苦的事儿。因为我们突然会发现听起来很有道理的事,怎么我就做不到呢?为什么别人就不能理解我呢?为什么我在运用的时候怎么就找不到一个能够切入的点呢?为什么我努力了之后就看不到结果呢?这时候说明什么呢?说明我们想问题理想化了。我们的世界是不理想的,学习的理论是理想的,我们个人的能力就是如何去把一个理想的理论方法用到一个不理想的世界上,这个过程是锻炼我们能力的过程,也是每一个项目经理他必须要去锻炼和做到的,也是项目经理成长的一个必然过程。


那回到我们PMO要干什么?PMO要帮着项目经理做到这一点,项目经理自己做不到,但是PMO是要帮助所有项目经理的,所以我们要帮助项目经理去解决如何能让他们更容易地把项目管理的工作方式跟工作机制跟实际的以产品为导向的业务能融合起来,这时候才真正能让项目管理发挥出作用跟价值,项目经理自己才能有成就感,PMO要帮忙。


我们说还可以做什么?第三,可以以客户为导向的进行端到端项目流程的梳理和规范化。我们说项目中的工作可以分三类第一类是我们说的端到端的实现产品的业务流程,第二类是用来支撑组织业务流程实现的后台职能部门所承担的支持性的工作,比如说像财务,财务风险、信息化合规、质量等。项目中的一些工作是由组织的后台职能承担的。如果项目经理和职能部门的同事没有沟通和协调好的话,职能部门就没办法及时配合项目的需求,那么就会影响项目的进度。第三类就是用来统筹协调的项目管理工作,项目管理本质上来说是规划、协调、统筹,目的是为了帮助我们把项目端到端的过程以及跟后台组织协同的过程能够做得更加顺畅、更加整合、更加系统性,然后做事之前先预测、先规划,不要靠试错来实现项目目标,这是项目管理关心的问题。


项目的所有工作中有一条非常重要的主线,就是创造产品的价值流这条线。这条线通常也被我们称之为是以客户为导向的项目中的端到端的业务流程。这个业务流程越清晰,开展项目工作越容易,然后犯的错越少。端到端的业务流程不清楚,过程中风险就多,不确定性的多,走的弯路就多。所以很多时候咨询型的PMO要尝试帮助我们把各种不同类型的项目中这端到端实现产品的业务流程梳理出来,逐渐地清晰化、标准化,这样会降低开展项目的风险和难度。

为什么我说PMO要干这件事呢?优秀的项目经理自己能做到,但是有很多新任的项目经理或不优秀的项目经理他搞不清楚中间的端到端业务流程是什么,所以很多时候PMO要帮助他们去做梳理,或者是说把优秀的项目经理梳理出来的端到端的业务流程,形成一个标准的制度、计划或模式,然后复制到那些并不太擅长干这件事的项目经理的工作上去,这样即使自己也没想明白,但是照猫画虎的照着别人的东西也看明白了,这样的话也能去提升他们项目的成功率。所以这些事也是咨询型的PMO可以做的事情,当然我们说它有对应的一些评价指标。


接下来我们再谈谈运营型的PMO要干什么。我们说运营型的PMO有两项工作在这里面我们会主要去谈,一个叫项目组合,还有一个后面讲的多项目运营管理......


肖杨老师

PMO的五种定位及对应的核心工作目标和评价指标

系列主题分享

下期连载:运营型PMO在项目组合中的目标和指标


- END -


原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654562852&idx=1&sn=e0a376a8d460c097f79214bb21d8886c&chksm=8bb8f609bccf7f1fcc8e3bbffff618d3e414b38652d23d2c33cd88a3d43d4f30cfa9eabf7974#rd

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