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如何通过基于项目的分层授权确保项目过程受控?

38 2024-02-07
微权力下的项目管理实战系列连载文章,深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

接上一篇:如何通过蓝图清晰的理解项目的目标?


前几期文章中我们谈到了项目管理的七个核心手段中的商业论证、项目的目标、项目蓝图、项目的组织结构,接下来看看打造项目的受控环境。

上一篇文章中我们提到通过项目管理管理阶段的划分和评审控制项目的进展节奏是建立项目受控机制非常重要的工作,另外一项重要的工作就是要解决分层授权的问题


国内大部分企业都是职能化管理为主的企业,职能管理有基于职能部门的分层授权,但是由于缺少组织级项目管理机制,因此在项目上并没有分层授权。事实上,如果想让项目过程受控,那么项目组织也得建立分层授权,定义项目中不同决策层级各自的权限和例外上报机制



如果要建立基于项目组织的分层授权,首先要建立分层级的项目组织。

大多数情况下,项目组织可以分为四层。最顶层是代表公司的公司领导决策层或是项目群管理决策层,这一层通常代表公司或组织的投资视角,不参与项目中的具体工作,但是关心项目的收益和投资汇报。这层之下是项目组织的集体决策层,通常叫项目管理委员会,项目管理委员会的权力和资源来自于公司和项目群管理层的授权。项目管理委员会是代表项目的各个利益相关方凑在一起形成的集体决策组织,通常是个领导小组,对项目成败负责的主要角色,对项目的重大事项进行决策。项目管理委员会会按阶段授权项目经理,让项目经理代表项目管理委员会行使一部分的权力并在一定范围内分配项目资源,但是一定要确保项目经理在遇到超出自己权限的事项时,会第一时间把该事项升级到项目管理委员会决策。项目经理会按工作包对负责工作包结果的小组经理进行授权,并要确保小组经理会及时汇报工作包执行进展、问题和风险。小组经理在自己所承担的工作包许可的范围内,负责对工作包目标的分解和解读,对工作包的资源进行分配,并要确保工作包的结果

项目管理的授权通常包含六个容许偏差领域,即时间的偏差、成本的偏差、质量的偏差、范围的大小、风险水平的高低及收益的多少。在什么风险水平内,项目经理可以继续做,当风险高于什么,必须升级,由领导们判断项目能否继续做。在收益高于多少的情况下,项目可以继续做,在收益低于多少的情况下,项目不可以继续做,这六个领域,都需要做分层授权。

前面几章介绍的内容,即项目的组织结构、项目的阶段评审和项目的分层评审,当把三者整合进一个项目时,就能形成项目基于分阶段管控和分层授权的一体化的项目管理架构

结合风险管理制定项目计划避免大家走弯路

在项目过程受控的项目管理架构基础上,我们可以开始制定项目计划。具体的项目计划是基于前面的项目管理框架,先做WBS工作分解结构,把每个阶段的目标再往下逐层分解,再做交付每个工作包所需活动的分解,形成如下图所示的项目计划。


第一层分成阶段。先划分不同阶段,定义每个阶段所需完成的任务,每个任务的责任人,以及任务间的依赖关系。每个任务逐层分解成不同的交付物,再对完成交付物所需的活动进行分解,匹配不同的责任人。然后我们才可以进行项目时间和成本的估算


当我们预估项目完成的时间和成本的时候,通常会采用三点估算的方式。最理想的状态是什么,最差的状态是什么,最可能的状态是什么,根据三点估算经典的计算公式,即最理想加上最不理想再加上4倍的最可能除以6,得出估算时间,这个估算时间通常是最接近实际结果的


所以,我们采取这种方式制定项目的计划。大家看到上面那张图,左侧是锯齿型的列表,右侧是甘特图直观的展示。在过程中我们要找到关键路径,我们需要沿着关键路径去识别在这个项目过程中到底我们重点应该是把资源投放到哪些任务和活动上。这是我们七个核心手段中的制定项目计划


制定项目计划的时候我们要识别风险,识别风险一般我们会沿着三个主线来识别




肖杨老师

《微权力下的项目管理实战

系列连载文章

下期连载:风险识别的三条主线


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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654564039&idx=1&sn=1100d35f78a039b4ec7a335fd1c225b3&chksm=8bb8f2eabccf7bfcf26ef9b2d1230c775fecca924677741f70708af5d60270449e8f009cbead#rd

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