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战略型PMO在价值管理工作中的目标和指标有哪些?

71 2024-01-16
接上一篇:战略型PMO如何助力企业战略落地?

上一篇我们谈了战略型PMO在战略落地中的目标和指标,接下来,我们谈一谈战略型PMO在价值管理工作中的目标和指标。


很多时候战略型PMO往往会承担价值管理的机制建设的工作职责。首先,我们必须得先了解什么叫价值管理,我画了一张图(见下图),在这张图中是我定义的项目的整个生命周期的全景图。

在项目生命周期的全景图里,我们把项目最终所要实现的目标继续向公司高层所关心的愿景进行了延伸,就是图中上面红色的部分。

实现企业愿景
在这个里我给大家讲一个逻辑,这个逻辑是什么呢?站在企业的角度,站在企业最高层的角度,我们如何看待整个项目的过程和价值?

首先,如果站在企业的角度,我们知道每一个企业它最终的目标一定是为了实现企业的愿景,但企业的愿景它往往实现周期很长,它往往很宏观、很伟大。比如很多企业都会把自己的愿景定义成我们要成为细分领域中全国最一流的企业,或者是说全球最一流的企业。但这个时候我们会发现它这个目标是偏虚的,因为它不太好衡量,我们并不知道一流企业长什么样子,可能也不知道怎么样才能变成一流的企业。但是这并不妨碍我们把它作为我们的一个愿景,所以愿景它有的时候是虚的。
那什么东西是实的呢?例如我们中长期的战略目标,比如说3到5年的、5年到10年的中长期的战略目标必须是实的、是可测量的。而且我们中长期的战略目标,它一定是支撑我们企业愿景的。

实现战略目标
所以通常战略目标它必须可测量,可测量它就必须准确的定义我们要做什么以及我们用什么样的方式去衡量它。所以很多时候企业的战略目标它可能往往定义成比如说我们要扩大海外市场,或者是说我们要创新出一些有竞争力的产品,这样的战略目标。但光有目标还不行,我们还要定义它的战略的评价指标。这时候比如说什么叫扩大海外市场?比如说我们要把我们海外市场的占有率由原来的3%变成10%,这时候就它变成了一个战略目标,那评价指标是全球市场的占有率。

实现预期收益
接下来,我们会开始关联到项目上,这时候我们要关联的是什么呢?我们如何去判断我们要不要去投资一些项目,站在企业的角度,所有的对于项目的投入都是一种投资行为。换句话说,它就是先花钱后带来收益的这样的一种方式。我们要投什么样的项目,我们应该首先关心的不是说这个项目要干什么,我们要关心的是这个项目为公司所带来的收益是什么。如果项目为公司所带来的收益能够直接支撑我们组织的战略目标,这时候说明什么呢?说明这个项目对公司有价值。如果说这个项目所带来的收益,它确实是实实在在的收益,但是没有办法支撑我们组织的战略目标,我们说明这个项目是一个有收益,但对我们没有价值的项目。这时候我们站在公司角度可能就要考虑,我可能就不投入它了。因为如果说它实现的收益不是我们所需要的收益,有可能这个收益要么是鸡肋,要么可能是对别人有收益的事,我们怎么能花我们公司宝贵的自己的钱去干一个对别人有收益的事或者干一个很鸡肋的事情?!所以这时候我们判断一个项目对公司是否有价值,不仅仅看它是否有收益,而更多的要判断的是它是否能实现对公司战略目标有直接支撑的收益。如果有直接的支撑,我们说这件事叫做对公司有价值的项目。所以这时候我们看到价值形成了。

转化成果
再接下来,我们要关心的是说到底什么样的成果,或者是说我们的公司、我们的项目,把我们的目标的客户和用户转变成一个什么样的状态的时候,我们的项目才可以实现预期的收益。我们把我们的目标的用户跟客户所转变之后的状态,就是我们所期望它所变成的一个状态,通常称之为成果。

这时候就回到了我们上图中说的转化成果的这个点。我们通常认为成果转化是收益实现的前序,这意味着什么?这背后的逻辑是说,我们要首先把我们的目标的客户跟用户转换到我们所期望的一个状态。我们的目标客户和用户在被转变之后的状态达到了之后,它能够帮助我们实现我们所期望的收益。如果它所实现的收益恰好又是对我们组织战略目标有直接支撑关系的收益的时候,说明我们干了一个对公司有价值的事情。

实现产品
这个成果是哪来的?我们通常在转换成果或者是说推动用户转变的时候,我们需要借助工具,这个工具就是我们项目所要创造的产品。所以这时候返回到如何去定义产品的这件事上,在我们的日常项目工作中,什么样的产品才是一个优秀的产品呢?我们通常认为这个产品一定是能够使我们的营销推广团队比较容易地改变我们目标的用户和客户,把他们改变成一个我们所期望的状态。这个状态是产品能够给我们带来所预期的收益,而且这个收益是对组织的战略目标有直接支撑关系的收益的时候,那这个产品在我们看来,它是有价值的。

除此之外,我们说光有价值还不够,还有另外一个问题,我们能否实现的问题。所以这时候我们就得把实现产品这个点再往前推,我们要去看一下我们是否能够在我们当前的能力和有限的资源及有限的时间下,去实现这样一个将来能够使我们更容易的改变我们目标的用户和客户,把它改变成我们所期望的一个状态,这个状态恰好是对我们能够带来预期收益的状态,而且这个预期收益恰好也是对我们组织战略目标直接支撑关系的收益的时候,我们说这个产品是我们定义的一个非常优秀的产品。定义这个产品的过程,就是我们说产品经理要干的事情。

项目实施&项目启动
所以我们说这时候整个这条线打通了,在这条线里项目管理是干什么的?项目管理是搭台子的。我们通常认为项目是实现产品的一种组织保障形式。换句话说,项目上承载的是实现产品的过程,承载的是成果转化的过程,实现的是实现预期收益的过程。所以项目管理更多的是通过一种非常科学的组织保障形式,能够让实现产品的项目团队更容易地、更顺利地去实现项目的产品以及预期的成果收益以及最终的战略目标。所以这是它们之间的关系。

当我们把这关系捋顺了之后,我们接下来再去看PMO到底是干什么的呢?对于PMO说,大家知道PMO是管项目的,PMO的工作是确保每个项目都能够更容易地去实现它的产品、它的成果、它的收益,并且一定要保持跟战略目标的一致性。所以我们说把上图这条线实现这件事不是PMO的主要工作,这条线是项目经理的主要工作,PMO要确保所有的项目经理他能把这条线更容易实现。所以这时候对于PMO来说,它能够做什么呢?

组织价值评定委员会
首先,它可以组织价值评定委员会,在项目群和项目的立项、结项和阶段评审的过程中,对它的价值进行评估和评定。为什么这样讲?因为很多项目经理限于他的层级或者是限于他的工作的内容,他并不一定能够理解战略目标是什么,也不一定能够去想出来他这个项目所实现的收益跟战略目标之间的关系,因为他就压根没参与过战略规划。

所以这时候我们就需要有人,有参与过战略规划的这些人去帮助他们评定,项目经理可以讲明白他的项目的成果和收益,但是我们需要一群知道战略规划跟理解价值管理的人,在项目的立项和结项或者是一些关键的阶段评审过程中,帮助他们去判断他们的项目所实现的收益是不是对公司战略目标有直接支撑的收益,以来判断这是不是一个对公司有价值的事情。所以这时候得有人去组织价值评定的委员会,往往PMO要干这个事儿,组织一群可以评定价值的人,在项目跟项目群的立项和结项的各个阶段过程中去评定这个项目是不是在干一个对公司有价值的事情。

定义各类项目的价值评估模型
第二,就是说价值评定它是需要建模的。我们说价值评定的模型,它背后应该是一个量化的数学模型,不同类型的项目它会给公司带来不同的收益,会支撑不同的组织战略目标。它的这种支撑程度到底有没有对什么进行支撑,这个建模的过程是需要有人去干,这个事也比较适合战略型PMO去干。


协助项目群经理和项目经理对项目收益和价值进行量化
再有,就是很多的项目经理跟项目群经理,尤其是技术出身或者专业出身的这些项目经理们,他只善于思考这个项目最终要实现的目标的验收标准是什么,他并不太善于去推演,基于我们要实现的项目的目标它到底能够转换成什么样的成果,给公司带来什么样的收益。所以这件事往往需要有一些专业擅长去定义收益和推演成果的人,来帮助他们去做这样的一个定义和量化的过程。所以很多时候战略型的PMO你要去帮着那些技术出身的项目经理们,帮助他们去分析,他们的项目做完了到底对公司有什么收益,能够给公司带来什么价值。所以要有人去帮助他们做这些事情。这个也可以成为战略PMO的一项工作。

从评价指标的角度来说,我们主要关心的是价值。所以首先,我们会去关心每个项目的收益的达成率,如果说这个项目预期的收益都能够达成,说明对价值管理是有贡献的。之后,我们要去评价的是说这些项目对于公司本身的价值的贡献度,比如说可以是对项目对经济价值的贡献,或者是项目对品牌价值的贡献,我们可以把这些评价指标定为PMO的评价指标。目的是什么?目的是希望通过PMO的努力,我们有更多的项目能达成收益,有更多的项目能对公司的经济价值跟品牌价值有贡献。所以这是我说它的目标和评价指标。


接下来我们谈谈咨询型的PMO在这个项目制跟项目化工作中的目标和指标……




肖杨老师

PMO的五种定位及对应的核心工作目标和评价指标

系列主题分享

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