扫码阅读
手机扫码阅读

执行、管理、领导做不好,都有懒的因素

350 2024-04-10

所有的能力不足,皆因懒。

在职场,一般有执行、管理和领导三类角色。能否胜任这每一类角色,除了能力、经验、知识、技术外,勤奋都是必须的。懒是唯一不可饶恕的缺点。

01

执行需要锲而不舍

在公司,不管是做一个项目还是完成一个任务,难免会有很多外部依赖,需要寻求其他公司、部门、团队或员工的帮助和配合。也有很多流程需要克服和衙门部门需要说服。

外部依赖都往往有自己的优先级,你的请求在别人那里可能连队都排不上。在流程中掌握审批权的衙门部门,一定会刷存在感。

简单来说,规规矩矩、按部就班,在大多数情况是很难做成事情的。

因此,在执行层面的员工势必需要锲而不舍、另辟蹊径,紧盯目标,“不择手段”(当然不能违法违规)地寻找各种非常规手段。

有一次,作为项目起步的第一步,项目执行人小明需要找授权的架构设计师帮他的系统做架构设计。由于项目时间紧,小明需要在项目尚未正式立项的时候“偷步”请架构设计师出设计。

虽然通过领导“施压”,小明找到了一位架构设计师“兼职”帮他设计,但该设计师手头上已经有了好几个已立项的项目,所以一直挤不出时间帮他设计。结果项目因此被拖了一个多月,期间他不断催促该设计师都未果。

由于设计师出了设计后,还要过两层评审,每层评审会都是每周只有一次。所以有了设计初稿后,起码还要两周才能拿到设计审批,然后小明才能申请服务器。小明自然非常着急,业务部门也对进度很不满意。

这时小明只能“不择手段”了。他直接打视频会议给该设计师让其在会议(他们是异地的)里直接帮他设计。由于小明已经催促了设计师很多次,设计师也不好意思推脱。小明通过视频会议“霸占”了设计师一个早上的时间完成了一半的设计,第二天如法炮制,终于把设计初稿完成了。

可以想象,如果小明继续靠催促、等待,他的项目必黄。当然,在这个过程中,小明不能得罪和冒犯这位设计师,事后不忘向其领导进行夸奖、请喝咖啡,因为小明完全理解该设计师的境况,而且将来总有再合作的机会。

这只是其中一个例子,执行力强的员工,一定是勤奋的,这种勤奋,还包括多动脑筋,只要思想不滑坡,方法总比困难多

一个执行力弱的员工,一定在某程度上患上了“懒癌”,别人没有反馈就等、一个方法行不通不想变通、事情遇到障碍只会抱怨……

02

管理需要持续紧盯

所谓管理,就是如何让别人帮你、或和你一起达成目标。有些时候,你会发现找别人帮你做事情比自己做事情要难得多。当你的个人执行能力越强,这种感觉越强烈。但绝大部分事情又不得不靠团队协作。

作为管理者,我们需要确保对方和团队能按照你的标准完成工作。

在生产领域,由于每次产出的都是同样的东西,而且是物品,边界清晰。我们可以制定很具体、统一的标准衡量过程和结果。质检人员也能轻易地拿着这些标准重复地认定产出是否合格。

但对于知识工作者,往往面对的是非重复性的工作,也就是每一项任务都是一个新的需求和挑战,而且都是事务,边界和范围可以无限扩展,管理者要确保任务完成、目标达成就需要持续紧盯整个过程。不管是管理一个团队,还是一个项目,稍有松懈,就会垮。用KPI驱动人们自动达标是懒政。

以软件开发为例,一个项目组往往会有多名开发人员开发不同的需求。每个开发人员的水平是有差异的。要确保代码质量,代码评审是其中一个手段。

由于针对每一个需求所需要开发的程序代码是完全不一样的,项目组只能约定一些代码规范,但是这些规范的落实,要靠每一个开发人员的水平和自律,也需要作为管理者的团队责任人通过代码评审来保障。

但这个代码评审要做到有效,团队负责人就需要过目每一个程序。我的体验是,看别人的代码比自己写要累得多。代码评审是公认必须的过程,但其有效性取决于评审者是否足够勤奋。

我们在工作过程中,各种每日例会、例行评审会议、例行回顾会议等,都是通过持续的勤奋关注别人做事的过程和结果。

家里做过装修的都知道,要想装修不掉链子,最终结果达到预期,最有效的方式就是天天在现场盯着。

我们也经常说最理想的团队是自管理。自管理靠的也是持续的自律,而且是整个团队的持续勤奋。

03

领导需要落地细则

《可复制的领导力》一书指出,所谓执行力是领导的领导力

据说,日本领导给下属交代任务要讲五次:

第一遍,麻烦你做个什么事。

第二遍,麻烦你重复一下我让你做什么事。

第三遍,你知道我让你做这个事的目的是什么.

第四遍,这个事会不会出现什么意外,你怎么应对?

第五遍,你自己做这个事,有什么想法和建议。

这个过程累不累,累,但重不重要,重要。很多时候,任务执行走样,就是因为交代任务时不够具体,没有明确的验收条件和反复确认理解。

再举一个例子,很多公司不时都要进行变革和转型,带来变革和变化是一个领导主要职责。转型其实相当于二次创业。创业是九死一生的过程,其实转型也是,只不过对于一个已经成功过、具备大量员工的企业来说,往往会预期转型必须成功,但转型失败其实是大概率事件。

领导要让变革和转型落地,同样需要勤奋。

一家餐厅,为了让业务更上一层楼,领导一致决定升级餐饮标准,但是,厨师长是老员工,不好好执行,导致改革也推进不下去。而且,他们的学历也比较低,沟通和执行都很费劲。

有人给这家餐厅的领导支招:

  1. 想要推进改革,最重要的不是员工能否理解和执行,而是标准化。领导需要制定一份非常详细的“标准手册”,详细到一个新人来到餐厅,都可以根据手册,做出符合要求的菜品。在《鼎泰丰自述:有温度的完美》里提到,鼎泰丰连“炸四季豆”,都会根据不同的粗细,制定不同的烹炸时间。当“标准手册”精细到这种程度,才可以向下推进改革。

  2. 领导制定好标准之后,需要召开集体会议,告诉团队为什么改革?通过自身、顾客、竞争对手三个角度,分别阐述理由。比如,目前的经营状况如何,业绩同比下滑了多少?老顾客流失率是多少,给了多少差评?竞争对手做出了哪些变化?通过传递危机感,让所有员工明白:改革已经是箭在弦上,必须执行。

  3. 讲清目的之后,领导可以将“标准手册”展示出来,让大家知道改革的方案已经提前想好了。这样,员工的心理压力也会降低。

  4. 在公布标准的同时,领导也要告诉大家:任何员工,只要有值得萃取的经验,都可以被纳入“标准手册”中。

  5. 宣讲之后,如果个别人还是不愿意改变,领导逐一找当事人谈话,让员工说出自己的顾虑。

  6. 团队达成共识之后,领导需要提供完整的培训,保证所有人都能把标准执行到位。

不成功的转型和变革,领导往往只是讲了理想和原则,缺乏落地细则。人往往是惧怕变化的,没有具体的规则去跟随,新的工作方法自然无法落地,形成新的工作习惯和文化。

最近我们部门的新领导在倡议“新工作方式”,提出了一些框架型的想法,但又强调这不是组织架构我们便一直追问与之配合的新组织架构是怎样的因为没有具体的组织架构,我们便无法明晰每个团队的职责和边界,也自然无法理解各种请求和事务如何在“新工作方式框架里具体流动从而无法落实。

有句话说得很好,鸡汤为什么没有用,因为喂鸡汤的,只给汤,没有给勺子。而变革的具体落地细则,就是这把勺子。这就需要领导做更细致的工作,指导员工具体实施。


所谓不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰,也需要广见识,勤思考。

04

总结

执行、管理、领导做不好,有各种原因,懒是唯一不可饶恕的。执行需要锲而不舍、管理需要持续紧盯、领导需要落地细则,皆需要勤奋。

想要了解更多,点击 查看原文