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研发管理之以史为鉴(2):IPD的基石-追求项目成功的第二代研发管理

124 2024-03-22
The farther backward you can look, the farther forward you are likely to see(回首越深邃,前瞻越智慧)。
——Winston Churchill 温斯顿·邱吉尔
二十世纪初,科学管理之父泰勒通过对生产过程的工作流程、工作标准的制定、工作的设计安排、劳动力的绩效考核等方面的研究,开启了通过科学的方法提高生产效率、实现有效管理的先河。他把工作拆解为最基本的部分,然后研究各部分的最佳完成方式,不断改进其中的细节,并借助统计分析使工作流程更加规范,从而获得稳定高效的工作方法。亨利·福特创建的第一汽车生产流水线就是泰勒思想指导下的产物。
1940年在美国贝尔电话公司试验室工作的E莫利纳(E·C·Molina)和在丹麦哥本哈根电话公司工作的A·K,厄朗(A·KErlang)第一次提出了系统工程一词,他们将研制工作分为规划、研究、开发、应用和通用工程等五个阶段,从而构建了系统工程阶段划分的雏形,这种系统工程的思路就是项目管理科学的前身。
1969年,美国系统工程专家霍尔在大量工程实践的基础上提出了三维结构理论,它以时间维、逻辑维、知识维组成的立体空间结构来概括地表示出系统工程的各 阶段、各步骤以及所涉及的知识范围。也就是说,它将系统工程活动分为前后紧密相连的七个阶段和七个步骤,并同时考虑到为完成各阶段、各步骤所需的各种专业 知识,为解决复杂的系统问题提供了一个统一的思想方法。
在具体的项目管理技术方面,到20世纪七十年代,相继出现了甘特图、关键路径法(Critical Path MethodCPM)、挣值管理系统(Earned Value Management SystemEVMS)、工作结构分解(WBSWork Breakdown Structure)等工具。至此,现代项目管理从技术的角度已经比较全面形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学,可实现对项目的有效管理,配合职能型、矩阵型 、项目专案型的组织结构,使项目成功率大大提升。
在此之前,由于管理新产品开发过程的概念、理念及手段都没有大的突破,大家从认知角度把产品开发看作是一门艺术,产品是天才与灵感相结合的产物,是偶然发生的,可遇不可求,无法进行量化管理,人们只能通过提供良好的氛围来来激发灵感,从而获得理想的产品。
系统工程理论在研发领域的应用,将研发工作进行了有序拆分,打开了原来人们认知中的研发创新黑箱,将其由原来不可拆分的整体划分为可视的有多个阶段构成的过程,使研发工作的可控性向前大大的迈进了异步。项目管理技术的完善和成熟为研发项目管理的发展提供了有效的技术支持。二战后一些大型复杂系统项目的研发开始出现,在这个时期,管理者意识到必须进行有效的研发管理 ,才能解决资金、技术等资源匮乏的问题,一些专家学者基于自己的研究,开始揭示产品创新、开发的规律,并通过沉淀、总结,“目标 型”管理模式应运而生,形成了高效产品开发流程的雏形,从而实现了有目标 、有规划地进行项目管理 ,从而提高质量、缩短时间 、降低成本。这其中最具有代表性的就是加拿大麦克马斯特大学的罗伯特˙库柏教授提出的五阶段五关口的门径管理流程(NPDNew Product Development)。

库柏教授的门径管理流程中的阶段就是产品开发流程中的一个确定范围。每个阶段包括一系列活动(一系列并行或跨职能的一体化任务)。而关口是产品开发流程中的一个确定节点,作为质量控制检测点、通过/终止决策点或优选决策点,做出有关项目未来的关键决策,这是门径管理流程与以前流程的创新之处。根据不同的新产品项目类别,阶段的数量是可以调整的。无论如何调整,各阶段的内容都分为活动、综合分析、可交付成果。而各关口则主要对前一阶段的交付成果,以一定设计为包括财务标准和定性标准在内的打分表为依据、得出是否进入下一阶段以及相关的输出内容。门径管理系统通过阶段和关口的结合,有效的实现了项目风险的管控,将项目问题消灭在早期,为项目的最终成功提供了保证。
一个比较成熟的第二代研发管理流程-项目级研发管理流程并不是一蹴而就的,因为涉及众多的子流程、标准、模板、检查表等支撑性文件,是有一个随着业务规模的扩大以及管理水平的提升而不断完善的过程,下面我们就以国内某知名企业为例说明。
第一阶段:项目级简单流程
由新产品开发控制程序可见,由于受企业整体管理水平和认知的限制,企业在人数较少、专业分工较粗、产品线比较单一的情况下,企业的研发流程还做不到按阶段划分,而是一系列重大事件按照一定顺序的排列,职责也只是划分到各个专业部门,但相对于职能式组织架构下的抛过墙式的管理,已经开始能够实现流程的初步贯通,并通过在产品立项段和开发段分别设置项目经理,初步构建了弱矩阵的雏形。在该流程的执行层面,还设计了如下的支撑流程和表单:
-小批量质量评测控制程序
-技术评测控制程序
-新产品研制开发建议书
-新产品研制开发方案书
-新产品研制开发评审书
-新产品研制开发任务书(A程序)
-新产品研制开发任务书(B程序)
-新产品研制样机评审书
-新产品设计确认书
-新产品设计输出文件评审表
-设计BOM
-……

第二阶段:项目级成熟流程体系阶段
随着企业的发展,业务规模越来越大,产品越来越复杂,技术要求越来越高,专业分工越来越细,流程环节越来越多,于是流程开始分类、分级,企业的研发管理开始由简单流程走向流程体系阶段。这时企业开始把研发相关流程细化为新产品开发流程、产品升级流程、定制开发流程、技术预研流程以及问题改进流程几大类,并且将新产品开过程拆分为立项、设计、开发与工程化、上市几个阶段,每个阶段又会包含多个分配到具体岗位的任务,并且针对有输出的任务会给出相应的模板。

由于项目的增多及项目规模的增大,项目管理工作量越来越大,企业开始在项目经理之外设置了专职的项目管理工程师,协助项目经理进行项目推进的督导。
由于项目管理工作已经细化到了任务并落实到了岗位,这时的流程需要对各岗位的职责、落实形式、输出工作结果进行细化,以便更好的指导各个岗位的工作,也给职能经理的工作分配提供参考依据。
第三阶段产品级成熟管理流程体系
随着项目的不断增加,项目之间的定位协调越来越重要,企业在不断细化开发过程管理的基础上,开始将简单的产品路线图引入研发管理体系中并强化评审环节,以便更好地通过团队协作来消除质量问题和风险。
在该阶段,企业不仅在开发流程层面得到了升级和完善,在底层文件方面也是进行了大量的建设完善工作,从而构建了由产品流程为骨干,部件开发流程、项目管理流程、各种标准、开发支持流程、管理支持流程、检验规范、测试规范等数百个流程、规范、指引、模板等文件为支撑的流程体系,从而保证了各个项目执行的标准性、高效性以及资源投入的均衡性。

小结:
项目级/产品级的研发管理流程(体系)适用范围很大,既可以是只有十几人、几十人的小型研发团队的业务部门/企业,也可以适用于拥有数百、数千人甚至上万人的业务部门/企业。只是流程的细化程度、复杂程度,管理的复杂程度不同。因此,项目级/产品级的研发流程的复杂程度更多的受制于业务的规模以及岗位设置的细分程度,业务规模越大,项目问题带来的损失就会越大,就要求企业势必细化流程、细分岗位,以提升项目管理水平和技术水平。所以很多中小企业在引入IPD时,不要动不动就讲重量级团队,就你那几十个人根本无法支撑重量级团队的运行,因此必须量体裁衣、量力而行。项目级的研发流程是企业研发管理的基石,如果一个企业的研发团队都不能保证能够可重复的、持续性的做好一个个开发项目,其他方面做得再好也没用。
项目级/产品级研发流程的组织结构要求:事业部制或矩阵制
在事业部制组织结构下,所有的关键增值团队集中在一个部门,部门领导获得了端到端进行业务管理的机会,事业部领导为了获得更好的业绩,势必会尝试进行部门内流程的拉通,以增强协作、提升效率。在事业部制下,由于平台部门都在公司级进行管理,事业部领导有更多的机会参与到项目中,有更多的精力关注项目的细节,问题基本不出事业部,为流程的拉通、改进、优化提供了基础。
矩阵制是企业在组织结构方面的一个跨越式发展,对企业的沟通管理能力提出了更高的要求,矩阵制也能够支撑更大规模的团队实现高效管理。但矩阵制并不是简单通过流程建设来实现的,还需要从企业文化、组织管理、绩效管理、团队建设等多方面入手才有可能真正的构建一个矩阵式的组织结构,详细内容后续抽时间和大家分享。
项目级/产品级研发流程的能力要求:项目管理能力
项目管理是一种基本能力,对于项目级/产品级研发流程的落地,需要项目经理、项目管理工程师接受必要的项目管理培训,具备项目的基本概念,掌握项目管理的基本工具。此外,企业领导要敢于授权,让项目管理人员有更多锻炼的机会,要积极给项目管理人员站台,循序渐进的树立项目管理人员的权威性。
项目级/产品级研发流程的技术基础:完善的标准、规范及专业子流程
强大的专业技术基础和丰富的项目经验是项目顺利完成的保证,这些内容就反映在由各个专业职能部门主导的标准、规范和子流程方面,他们保证了各个专业团队能够很好的发挥自己的技术水平,在团队范围内更好的完成本职工作,没有这些内容支撑的流程会成为空中楼阁。这些内容是企业研发流程个性化的体现、是企业研发管理经验的积累,没有哪个顾问能够帮助企业在短时间内完成所有内容的建设工作,更多的是依赖企业通过塑造良好的工作环境、充分发挥员工的工作积极性,在日常工作中通过对工作痛点的改进来不断的丰富完善,是一个长期的工作。
项目级/产品级研发流程的管理基础:完善的业务管理系统
企业管理项目化是一种趋势,项目级/产品级研发流程的落地离不开管理层的支持,管理层对项目的支持更多的体现在评审决策、问题解决、资源协调等方面。这就要求企业/业务部门必须建立完善的业务管理系统,使各级管理者能够充分发挥自己对项目的支持作用。大部分企业这部分做的不够到位。

更多内容见本人所著《研发流程再造-基于IPD的研发与质量管理实践》一书。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483764&idx=1&sn=7e39444f369a14da2dabf8c5ccdba489&chksm=f98cb2e1cefb3bf7f3c7a67e99a3adba38c0b516b01c7bbb32e953c23e7436d949c7495355e1#rd