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敏捷圆桌派|对话Jeff Sutherland-直播回顾

682 2023-08-04

关注Lisa敏捷行,学习敏捷不迷路!

2022年6月9日晚9点,一场群贤毕至的大师课堂,一场煮酒论英雄的观点交锋如约而来。Lisa姐再次邀请到恩师Jeff Sutherland,参加”圆桌对话“直播活动。此次活动联合国内13家敏捷社区团体举办,10个直播平台同时直播,让大家见证了大中华区域多家企业高管及一线敏捷专家与Jeff Sutherland共话敏捷转型。

Scrum之父、敏捷宣言联合发起人Jeff Sutherland!

他毕业于西点军校,是执行过逾百次战场任务的战斗机飞行员,他退役后重返校园,考取生物学博士,入学界,是生物医学科研及工程领域专家,后来进入IT领域,将他的早期经历与IT管理实践相结合,为世界贡献了Scrum方法,并与Ken Schwaber一起在1995年将Scrum正式化,发表《Scrum 指南》。他于2001年出席了雪鸟会议,共同创作和签署了《敏捷宣言》。

他虽白发皓首,仍勤奋不辍,活跃在敏捷实践的一线。

后疫情 VUCA 时代来临,市场与策略的瞬息万变已经成为这个时代的致命冲击,2020年上半年,有3600多家非敏捷的公司破产。「速度的创新」和「创新的速度」成为以敏捷应万变的关键命题。

  

马斯克曾说过:构建特斯拉生产线的难度比设计特斯拉汽车本身要复杂 100 倍。这就是为什么特斯拉可以像写软件一样造汽车,而你却要像造汽车一样写软件。

 

在 Jeff Sutherland 以「Agile Leadership 敏捷领导力 」为核心的主题演讲中,Jeff 以网红汽车特斯拉(Tesla)、全球著名的农机巨头迪尔公司(John Deere)和金融平台火箭信贷(Rocket Mortgage)公司的实例证明了「创新的速度是成功的首要因素」。


Jeff Sutherland解读敏捷领导力

 

我认为速度是决定任何公司竞争力的根本因素,特别是当涉及到任何技术时。创新的速度从根本上决定了哪些公司会成功。” ——埃隆-马斯克

在指数级变化的时代,创新的速度是成功的关键因素。Scrum可以保证创新的速度。多家应用Scrum的企业实证了这一点。

管理风格从管理到领导是实现敏捷转型的关键。管理者需学会放手,不再微管理。经理的角色从告诉人们做什么变成沟通目标和愿景(来自Scrum的祖父野中郁次郎)。Scrum增强了团队的责任感。

敏捷领导者需支持Scrum框架:小团队、自组织、愿景驱动、赋能团队、让团队负责、意识到80%的问题是由系统造成的并改变系统、团队绩效重于个人绩效。认真落实Scrum,绝对值回票值。

管理者改变角色,变成赋能教练,在某个领域提升团队技能,并传播Scrum价值观。

Spoity中领域专家发挥作用的方式,既可贡献于Scrum Team,也可贡献于横向的行会。

避免敏捷转型失败,关键还在Leaders,支持敏捷与Scrum的价值观与框架。

五个价值观是Scrum的重要支撑。鼓励人们有勇气、开放式讲话,尊重每个人,然后激发每个人的承诺与专注。


圆桌对话1-王勇(云加速CEO)

工业生产中的价值流应用在软件和硬件之间的界限已经变得模糊。

嘉宾提问 


当我们在软件开发中应用VSM方法时,精益是最重要的原则。VSM方法是从典型的硬件产品管理者丰田(Toyota)那里借来的。我想请教一个困扰我一段时间的问题。当我们将精益原则或价值流管理方法(Value Steam Management methodology)应用于软件开发和硬件开发时,两者之间的区别是什么?

当我们开发 VSMP 产品时,我们面临着“代码后”流程的挑战,这与丰田非常相似,但与“代码前”非常不同,同时这是一种非常创新和动态的过程,因为“人”是一种机器,可以产出规划文件、建筑设计或源代码等人工材料。你对此挑战有何看法?

——王勇(云加速创始人&CEO,DevOps领域连续创业者)

Jeff解惑 


Jeff Sutherland: Scrum 起源于精益,Takeuchi和Nanaka创造了scrum这个术语,当时他们正在寻找世界上最好的精益硬件团队。20 年前软件的变化比硬件领域要快得多。所以我们不得不做出调整。但现在情况发生了变化。最好的硬件公司,比如萨博(SAAB),(他们就使用Scrum来建造战斗机)告诉我们,现在很多硬件都是用软件来实现的。比如,设计首先都是在CAD中完成的,然后在模拟器中运行它,只有当它能完全工作的时候,才能开始创建这个部件。而今天,许多部件都是由3D打印机制作的,几乎是由软件运行的。因此硬件开发人员的心态需要改变,在今天,硬件就是软件。

 

特斯拉的总装线上每周进行20次变更,他们的做法是不同的团队负责不同的模块,每个模块的背后又有多个团队(就好像灰度发布一样),这样可以在不停下生产线的同时构建新的组建版本。然后直接在生产线上替换模块的新版本。他们可以在生产线上(生产环境)每周进行 20 次类似的变更。每辆车都要经过大量严格的自动化回归测试,这样才能确保下线交付的汽车正常工作。因此生产中的价值流应用在软件和硬件之间的界限已经变得模糊。

 

谈到做价值流分析,比如我们和丰田美国合作过一个大项目,这个项目持续5年,有200人的规模,但他们什么也没做成。我们进行了价值流分析,流程效率为0.02%。

当我向管理者展示时,他们很不高兴。他们说你这样不公平,你让我们看起来很糟糕,你不了解丰田的政治形势。我说,你是丰田,流程效率是你的首要衡量标准,你需要解决这个问题,于是我们裁减了员工,从200人减到20人,在六个月内,我们部署了数千家经销商。当我们这样做的时候,丰田公司说,哇,scrum不仅仅是一个小的改善(Kaizen),它是一场变革(Kaikaku),你改变了组织。在引入改善的过程中让他无限变快。

我们不关心到底是硬件还是软件。在当今的最卓越的公司中,这两者的界限非常模糊。软件正在创造一切。

 

所以最终还是思维上的变化。人们需要意识到情况变了,我们在软件中提倡的基于组件的架构也同样可以运用到硬件上。硬件的变化速度与软件的变化速度一样快。

圆桌对话2

-肖然(CAC中国敏捷教练企业联盟秘书长)
建立自己的敏捷教练和培训能力,提升敏捷领导力,是真正取得长期成功的唯一途径。

嘉宾提问 


最近几年,很多企业都在谈论敏捷教练,一些国内企业在以发展敏捷教练社区而闻名,他们在内部利用敏捷教练来完成转型工作,那么您敏捷教练有什么看法?您是否认为敏捷教练与Scrum master有一定的相似之处?您认为敏捷教练的职业前景如何?

——肖然(CAC中国敏捷教练企业联盟秘书长,China Agile Coach 联合发起人,中关村智联联盟副秘书长)

Jeff解惑


Jeff Sutherland: 在Scrum中没有任何管理者(manager)。Scrum Master需要进步,他们不仅需要成为Scrum Master,还需要成为Scrum教练(coach)。敏捷教练是公司的重要的一部分,目前敏捷教练们正在培训全世界的人。

以我们与日本丰田公司的合作为例,丰田公司认为只依赖培训是不够的,我们合作的日本公司部分归丰田所有,他们将成为丰田的敏捷教练。丰田公司认为,标准的Scrum培训效果不好。因此,我们与丰田合作了两年,研究真正有效的,能让丰田公司变得更好的培训是什么(Agile Education的起源)。

当我们开始这样做之后,全世界有很多培训师都想参加,所以我们向全世界的培训师开放,就像我们向某些组织开放一样。我们有 4-5 家非常大的组织,全球著名的农机巨头迪尔公司

(John Deere)就是其中之一,他们想在公司内部建立自己的培训和教练组织。

因此,我们将这些公司纳入我们的敏捷教练计划,就像我们对自己的员工所做的一样,我们对敏捷教练进行注册。我们使用注册这个术语而不是认证,为了让Scrum Alliance 舒服一些。

经过注册的敏捷教练可以在公司内进行培训,培养公司的敏捷领导力。从长远来看,我们相信,在公司和组织内部,尤其是在大公司中,建立自己的敏捷教练和培训能力,是真正取得长期成功的唯一途径。

迪尔公司(John Deere)在新冠疫情期间的股价上涨了300%,当年董事会授予敏捷教练团队公司的最高奖项,因为他们创造了约翰迪尔百年历史上最好的一年。之所以取得如此成功,是因为敏捷教练成功赋能了内部团队。

圆桌对话3-任文永(爱博医疗机器人联合创始人)

中国企业的关键问题不在于开发者,而是领导者拥有开放的管理能力。

嘉宾提问


Scrum 敏捷项目管理方法如何适应不同社会文化背景团队成员的项目管理,团队中的文化背景差异对于实施 scrum 会有哪些影响?

——任文永(爱博医疗机器人联合创始人)

Jeff解惑


Jeff Sutherland:  Scrum能用在任何国家,但是每个国家都有自己的挑战。

在美国,我们有一种牛仔心态,每个人都想做什么就做什么,很难完成任何事情。所有敏捷开发人员都认为敏捷意味着「我可以做我想做的任何事情」,所以我们必须克服这一点。

在印度,一切都看起来很好,当你告诉团队这个项目要准时。他们会说「是的,是的」,但直到交付之日,我们也没有完成。所以诚实和信任很重要。

坦率地说,这是一个巨大的挑战。中国有什么独特之处呢?我曾与一些中国的管理者合作过。他们好像很喜欢雇佣初级的开发人员,并对他们进行微观管理,这是一种常见的心态,他们总是想告诉其他人该做什么。曾经有一个中国公司到美国来访问我了一个星期,我们到不同的地方培训和咨询。他们打算回去创建自己的敏捷。他们将创建一个自己的敏捷宣言,允许每个人对每个开发人员进行微观管理。其实这个方法是行不通的。

我认为中国的开发者很棒,他们总是可以很快很创新,也很聪明,所以我认为,中国管理者更大的问题是拥有开放的领导能力。

纵观那些伟大的中国开发者的敏捷之路,他们的生产力和创新力可以实现爆发式增长,我认为这是一个挑战,也许是领导层在中国真正需要解决的是这个问题。

圆桌对话4-黄亮(蔚来汽车高级总监)

在敏捷团队中,我们需要组建一个跨职能团队来弥补这种延误。

嘉宾提问


对于敏捷团队来说,他们大多是跨职能团队,包含多个领域的专家,如产品、开发、测试、设计、架构师等。在大型技术驱动型公司中,整个研发通常在技术领域组织,这意味着或多或少存在某种矩阵式团队结构:通常是跨职能交付团队和职能技术部门。在该矩阵背后,考虑了交付效率和技术创新/能力建设。然而,对于一家大型企业来说,从组织的角度来平衡这两个方面是很困难的。对于一家公司来说,从职能部门转变为灵活的跨职能交付团队尤其困难。根据你的观察和经验,我想知道你对此有何想法?

——黄亮(蔚来汽车高级总监,软件敏捷交付部 资深专家&企业架构师)

Jeff解惑


Jeff Sutherland:  这对我们多年合作的所有公司来说都是一个挑战,因为传统公司都有孤立的组织,所以要打破这些孤立的组织,首先要看好,客户真正想要的是什么,交付的价值流,以及您如何建立组织,所以我们有一个很好的解决方案。

因此,在我们的一门课程中(Registered Scrum Master),亨里克·尼伯格(Henrik Nyberg)在一家游戏公司中就有过这样的例子,他们会说他们上市晚了,恐怕会失去市场份额。他们对交付一款游戏所需的时间进行了价值流分析,他们花了两年的时间才交付了游戏,这太长了,因为无论他们有什么想法,当他们完成时可能已经过时了。为了打破这种局面,他们决定在最优先的情况下少打几场比赛,并组建了一个只打一场比赛的跨职能团队。

他们有来自组织各个部门的人员,为游戏的发布做好充分的准备。在某些情况下,他们能够将这两年时间减少到八周。每个人都能够做到跨职能。比如,当设计师完成设计,接下来该怎么做。接下来你要弄清楚,如何才能帮助游戏顺利进行。你可以做测试,你可以做任何事来帮助团队在八周内完成这场比赛,每个人都必须关注这一点。

所以这从根本上切断了筒仓,你所谈论的这类事情是价值流映射,所有这类东西都可以帮助你找出好的,我们如何瓦解筒仓。要获得一个八周而不是两年实现的价值流,这才是真正的问题。

我再举一个例子,一个 100 人规模的软件公司做scrum已经三年了,他们是一家初创公司,所有人都在做scrum,但都做得不好。因此,他们面临的一个挑战是:只有一个QA经理,但在scrum团队中没有QA人员。这将导致严重的延误。

我建议公司的敏捷领导者对下一次发布进行分析。如果领导者与团队中的测试人员一起进行一些测试,那么测试的速度要快得多。可是他们从两周的sprint中获得数据需要24倍的时间,因为需要25倍的时间才能获得数据。

如果他们打算在两到三周后进行测试,他们首先必须重置系统以复制错误,然后花半天时间一起尝试解决这个问题,然后当他们得到系统时,代码自错误出现以来发生了更改,现在,当你尝试修复一个错误时,你会产生其他费用。现在把这件事提交给高级管理层,问他们将要做什么。

他们想花24倍的时间吗?值得称赞的是,美国海关与边境保护局负责所有的发展。你知道,我真的很喜欢QA经理,他是个好人。如果有必要,我会解雇(虽然我很不希望这种事情发生)。所以我希望你能让我们加入,做你们公司的敏捷教练,在团队中再次进行测试,得到这个加速度,我们需要让每个相关人员都能很好地工作,需要组建一个跨职能团队来弥补这种延误。

大咖金句弹幕

大咖金句弹幕

敏捷与Scrum是现代管理的福音。让领导者管理者听到这个福音是敏捷成功的第一步。

「更大的功夫在scrum之外,激励和领导力,先处理好scrum的大环境,才能完成。单凭框架和理论是远远不够的,而是真正学会应环境之便。」

——徐东伟(禅道社区首席教练官)

「所谓立新易,破旧难。leader角色的重要性才是关键。leader没有意识到,敏捷很难推行正确的敏捷转型。很多leader懂道理,但会受限公司历史发展和组织架构约束,这不光是认知的事情。敏捷是长期主义。解决当下焦虑的同时还要心怀远方,真正实现从 management 到 leadership 的转变 。

—— 王蕾

「做敏捷要有传教士的精神。敏捷的逻辑,一个团队天生就具有多倍绩效的潜能。敏捷是一个转换的开关,我们需要放弃命令与控制,要用教练与支持的方式来为团队赋能。我们将敏捷作为一个福音,如果听的多了,说不定就会将敏捷融入血液。」

——老王

「敏捷没有什么新鲜的道理,经过大家不断的实践。我们谈论不简单是机械性的架构,更多影响效果的核心问题是文化和组织架构。」

——伍学经(上海妙坊执行董事,白胡子研究所)

敏捷转型本身就是一种组织变革管理。他提倡通过教练,引导,实现一种民主的管理和自制。

——夏涛

敏捷很像做设计,更像是团队协作的一种工作方式或思维方式。很多工具能够高效透明地带动小组。快速成长的公司如何推动敏捷落地。我最关心团队的问题。团队成员都是不同背景,我们希望团队成员有多种技能。中国的T型人才很稀缺,如何找到敏捷型人才。招聘中能看到这种开放的心智更重要,具备热情和拥抱变化的能力。不要用有限的人生经验去拒绝无限的可能。

——任文永

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