扫码阅读
手机扫码阅读

企业IPD变革的推进路径(三)

66 2024-03-26

第五 为变革行动授权赋能Empowering Employees for Broad-Based Action

我们知道,火车的发展经历了蒸汽机车、内燃机车、电动机车几个阶段,速度越来越快,除了有动力机车牵引力的提升外,最大的变化就是由动力的集中配置变为分散配置,就是说通过让列车中更多的车厢升级为动车组,在系统的整体协调控制下来保证列车能够以更高的速度运行。针对组织的变革也一样,如果想通过变革让企业的综合管理水平提升到一个新的高度,就需要让更多的管理者和基层员工由原来的螺丝钉变为发动机,就需要对他们进行授权和赋能。授权能够将庞大的企业或组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作。而赋能则是通过培训、轮岗、导师制、适当施压等手段提升员工自身的专业能力,以及通过各种激励机制的建设来让员工在态度和行为上能够更好的适应变革的需要。

在推动变革过程中会遇到各种的突发因素的影响,没有授权和激励就很难发挥员工的积极性,科特将影响授权赋能的因素总结为结构、技能、制度和主管四个方面:

-组织结构障碍:现有的组织结构不能满足变革的需要,变革会改变现有权力分配的格局,损害既得者的利益,从而使其成为变革的阻力来源。在变革过程中,要通过组织重构来实现与新愿景的一致性。

-技能障碍:变革会大范围、大幅度的改变企业的运营模式,可能会对现有岗位的职责产生重大影响,甚至会产生全新的岗位,对员工的工作技能、工作态度都提出了更高的要求,而很多员工却还不具备行使新赋予权力的能力。企业要通过培训让员工提升能力、改变态度,让员工意识到企业会赋予他们更多的权力,培训会有助于他们更好的承担自己的新责任。

-制度障碍:各种制度,特别是人力资源制度,会经常妨碍变革进程。当一些影响较大的内在固有机制流程与新愿景产生严重冲突时,我们必须立即处理这一情况,包括人力资源制度的调整,要想办法让人力资源成为变革先锋。逃避问题只会削弱员工的干劲,并有破坏变革的风险。

-主管障碍:很多既得利益的管理者经常会成为变革最大的破坏者,因为变革会削弱他们的权力,损害他们的利益。出于嫉贤妒能、害怕失去权力、害怕担责任等原因,经常会有主管领导以员工能力不足为借口,不愿意授权。针对这种主管,要通过坦诚沟通、说明利害、讲清需求等手段力争获取其对变革的支持,如果实在不能达成一致,要当机立断,尽早采取措施,避免给变革造成严重后果。

总之,授权赋能就是要为参与变革的所有人员扫清可能影响变革工作的各种障碍,使他们能够充满激情、全身心的投入到变革工作中去。

IPD的变革也是一样。IPD的实施需要矩阵式组织结构的支持,在变革之初就要综合考虑矩阵式组织对流程之外的企业文化、职责分工、员工能力、绩效考核、管理机制等方面的要求,有目的的同步推进相关内容的建设。通过松土让变革参与人员意识到变革对其职责及能力要求的影响,有目的的改变其意识、行为,提升其能力,以适应变革的新要求。对变革的领导团队和中层管理者构成的中坚力量进行严格筛选,了解其态度,明确变革对他们的要求,及时替换、剔除阻碍变革的主管。以上措施将能够让企业有正确的组织结构、培训、制度和主管来为IPD变革愿景的实现提供支持,从而能够把所有人动员起来帮助领导者推动所需的变革。

第六 创造短期成功(Generating Short-Term Wins)

马拉松是一项非常具有挑战性的运动,数十公里的距离、数小时的剧烈运动,无论是对运动员的身体素质还是对毅力、平常锻炼等都提出了很高的要求。一位两次在马拉松比赛中获得世界冠军的知名的运动员曾这样分享他的获胜秘诀:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一标志是银行;第二标志是一棵古怪的大树;第三标志是一 座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

企业变革是一项长期而艰巨的任务,团队一方面需要面对变革中各种难题带来的挑战,另一方面还要面对来自变革反对者的质疑,因此需要一些短期的成功来支撑变革的持续。短期的成功会给变革参与者以信心和鼓励,让变革推动者获得放松并为下一步的工作积蓄力量,帮助领导团队检验愿景的可行性并进行适当调整,短期的成功还会削弱变革反对者的抵制、争取更多摇摆着支持变革,也能够说服老板、让老板更有信心继续支持变革,从而使变革获得更强的推动力。

一个好的短期成功至少要具有三个特征:

-可见性:大家可以亲眼看到这是成功真实的还是炒作。

-明确性:这一成果应该无可争议。

-相关性:该成果的取得和变革工作的付出有清晰的相关性。

成功是通过努力做出来的,更是定义出来比如对于大佬王健林来说,挣一个亿只是一个小目标,但对普通人来讲,十万就有可能是大成功。IPD的变革是一项涉及诸多部门、诸多人员,短则数月、长则数年的工作,因此,在IPD变革中,一方面要通过各种手段调动大家的积极性,让大家愿意为变革愿景的实现而努力,另一方面要在变革之初就要将IPD变革进行阶段划分,明确阶段性成果,比如在某个节点需要交付什么材料、完成哪些工作、需要向什么层级的老板汇报等等,以便进行工作的阶段性总结以及变革目标的调整。此外还要明确激励的手段、层级、形式,比如在什么节点进行IPD变革工作的个人评优、团队评优,在一定层级进行公开宣传表彰,并给予相应的物质奖励,为变革树立典型。在IPD变革推进的日常工作中,还要善于发现亮点,及时总结,及时激励,培养员工工作的积极性。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483945&idx=1&sn=b797115002bd8e8151e3c7c19050ca63&chksm=f98cb1bccefb38aad4f1a9ffcb32ef22f23b572213b6fcf1a0b5e06dece40e987f0353cd2c22#rd