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IPD变革 ,管理层意识先行

115 2024-03-26
对于企业来讲,IPD的导入是一次重大变革,是企业众多变革中系统性强、涉及面广、内容和过程都十分复杂的变革,涉及公司战略、市场、研发、制造、采购供应、质量、服务财务等多个职能部门,需要企业在中高层管理者和基层员工的参与下,从组织、流程、绩效等多个管理维度进行工作展开,是一项成本高、涉及资源多、影响大、持续时间长的变革。
变革是指企业人员(通常是管理者)主动对企业原有的状态进行改变,以适应企业内外环境的变化,并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动,会涉及组织结构、业务模式的变动,变革期望的结果是企业能够在更高层次获得稳定状态,从而使企业实现跨越式的发展。
在企业中,高层管理者承担着平衡公司长短期利益以实现可持续发展、设定公司发展方向并将战略执行到位的职责,因此,企业变革的主要推动者应该是高层管理者。
企业中的中层管理者,由于平时更贴近具体工作,更熟悉日常经营管理活动、顾客和员工,往往更能发现组织和环境中的变革机会所在,他们提供的丰富多样的创造性建议是企业变革实施的基础。此外,中层管理者是高层管理者与基层员工的连接纽带,承担着变革观念的传达及变革方案实施推动的工作。因此,中层管理者是企业变革的中坚力量。
对于基层员工,由于能力、视野或职责所限,在变革的中前期参与较少,但在变革中后期会承担着变革具体方案细节制定的参与者、支持者的角色,他们的参与往往决定了一个变革方案是否真正的可行,在变革后期,基层员工还是变革具体方案的执行者,对于变革是否能够落地、是否成功会产生很大的影响。

因此,IPD流程导入这种变革,需要上上下下员工的全方位积极参与才有可能成功,但管理层的意识是IPD变革成功的关键,所以IPD变革要管理层意识先行。
所谓意识先行是指在IPD变革启动之前先要考虑清楚为什么要这样做,有可能存在的问题和风险在哪里,这里的重点是为什么,而不是怎么做。无论是改善还是变革都要产生变化,而变革引起的变化会更大,只要是变化就会打破人们舒适圈,从而引起人们在心里的不安、恐惧和抵触。从企业管理的角度看,改善和变革就意味着以前在很多方面做得不够好,需要对以前的理念、工作方式进行优化甚至彻底颠覆,这就需要打破原有的工作方式、工作习惯,但原来经过长时间养成的习惯已经形成了比较牢固的意识,如果不能从意识层面认可变革,那么变革工作也就很难推行下去。
在IPD导入过程中,企业管理者需要有哪些意识呢?
第一 危机意识。互联网的出现让信息实现了像水一样自由流动,使技术的壁垒效应越来越弱,产品迭代速度越来越快,从而造成了市场竞争的不断加剧。跨界竞争、市场的飞速变化造就了一个“我消灭你,但与你无关”的时代,因此,企业高层时刻要居安思危,有危机意识。比尔盖茨曾说“微软离破产永远只有18个月”,张瑞敏在办公室常年悬挂“如临深渊,如履薄冰”八个大字,时刻提醒自己时刻要有危机意识,这也是让管理者意识到为什么需要变革。
第二 变革意识。变革意识简单说就是革命,就是要改变现状。高层管理者要善于抓住机会(或创造机会),努力拼搏,最终使企业发展摆脱原有轨迹进入自己较为满意的新轨道。高层管理者要主动触发企业的变革,不要等危机来临了才想起来进行变革,而是要在业务状况尚好的情况下主动求变,以便为企业的变革留出更多的腾挪空间。这也是让管理者考虑清楚需要什么样的变革、在什么时间启动变革。
第三 学习意识。企业的IPD变革对管理者来说是一个打破舒适区进入学习区的过程,IPD的体系十分庞大、结构复杂、内容繁多,需要经过一定时间的学习才能掌握其精髓。如果管理者没有学习意识,很有可能会被IPD复杂性吓到,使自己进入恐慌区,从而无法正视IPD对企业研发能力提升所带来的帮助,不敢启动IPD变革,让企业失去发展的机会。只有具有学习意识的管理者才有可能打造学习型组织。

第四 风险意识。IPD变革是一个复杂的项目,需要从企业战略、文化、组织、流程、绩效管理等多个维度入手,投入大量的时间和精力去完成相应的工作。在项目中会遇到各种风险,比如资源投入、工作量增加、员工反弹、执行不到位等等,管理者要充分考虑到可能的风险,才有可能在变革中积极主动的应对风险。
第五 坚持意识。IPD的变革并不是立竿见影、马上见效,需要长久的坚持才能让企业获益。IBM从启动IPD变革到获得成功用了三年多的时间,到全面普及用了6年多的时间;华为对IPD的消化、理解、细化也用了6年的时间;联想在2004并购IBM PCD后于2006年开始在原联想业务导入IPD,并在2009年请PRTM对IPD流程进行优化升级,到2010年全面普及,也用了6年左右的时间。因此企业的IPD变革要有打持久战的意识,不能幻想毕其功于一役,而是在导入IPD后还要持续投入,不断的优化升级完善。
第六 站台意识。IPD的变革必须是一把手工程,高层管理者要积极推动,中层管理积极协调执行,基层员工认真按流程操作。IPD变革需要改变职能型组织的秩序,形成矩阵式组织,由纵向的业务指令流程变为横向的业务指令流,并赋予项目经理横向管理的权力。这就需要打破部门墙,树立项目经理的权威,使其能够真正的实现对项目的全面管理。这就要求管理层要经常性的给项目经理站台,接受其建议,帮助他解决项目中的问题,使其在能力不断提升的同时,能够获得项目团队的认可,从而使IPD变革真正落地。
第七 守纪意识。新的IPD流程会改变人们的工作习惯,包括员工和管理层,管理层要带头遵守流程,严格按流程办事,要做流程的倡导者,不要做流程的破坏者。在很多企业里,管理层往往是制度流程最大的破坏者,如果管理层不能严格按流程办事,上行下效,流程在执行上肯定会变形走样,也就无法达到预期的效果。比如项目的立项,很多企业往往是靠管理者的一句话,那么在流程规定立项的要求后,管理者就不能直接下令立项,而是要作为需求输入者,请有资格提出立项的人按流程进行立项。
总之,IPD变革要管理层意识先行,要有危机意识、变革意识、学习意识、风险意识、坚持意识、站台意识、守纪意识……。管理层的意识不改变,行为也不会改变,所有的IPD变革工作将很难展开,即使有所进展,也会让IPD的变革停留于表面,徒有其型,未有其神,也就根本不可能达到预期的效果。
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483913&idx=1&sn=b8c50def86635134b660da9b7cae13ad&chksm=f98cb19ccefb388aa66073e5e6b86af54998eba681816aad164b3d3e4de7775fe6cfa5f1e7ec#rd