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什么是矩阵型组织

78 2024-03-22
一、矩阵制的发展
很多人都听说过矩阵型组织,并且知道弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵,但矩阵型组织到底是怎么出现和发展的、其优势是什么、其构建的难点在哪里、企业应该从哪些方面入手来构建矩阵型组织?可能很多人还不十分清楚,在这里给大家做一个简单的介绍。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃,这种组织在原有的科层制纵向实体组织的基础上增加了以业务流程为支撑的横向项目管理虚拟管理线,最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业,用于解决企业决策链拉长、横向沟通壁垒重重、部门之间协调及企业资源整合困难、严重影响企业的效率和市场响应能力的问题。
与直线式、职能式以及事业部组织结构不同,矩阵式结构基本不能从组织结构图进行判断,更多的是基于企业具体的业务运作管理行为。早期,在飞机制造、航天器生产企业以及一些大型跨国公司,为了完成一个项目,需要临时从各部门抽调人员组成项目组,其成员既受本项目负责人的管理,又同时接受原来所在部门的管理,这样既充分利用了企业资源,又有利于有关这个项目问题的沟通,进而促进该项目工作的开展,这也是传统的矩阵式组织的定义。
得益于其灵活性、高效性,矩阵式结构在上个世纪七八十年代快速得到普及。那段时间,采用矩阵式组织设计的多是制造企业,比如GE、道氏化学、壳牌石油、德州仪器等等。它们由于业务扩张造成组织变大,自然会倾向矩阵组织。横截面的项目团队是对纵向职能组织的补充,但依然是以纵向职能组织为主导的,后人把这种矩阵结构称为1.0版。
到了20世纪90年代,一种新的流程型组织成为时尚。著名的流程再造学者迈克尔·哈默(Michael Hammer)横空出世,凭借畅销书《企业再造》俘获众多企业芳心。在1994年,美国四分之三的顶尖大公司都展开了再造工程。严格的流程性组织的设计包括了以客户为中心流程精益两种理念,通过横向集成和组织授权,以端到端的业务线为牵引,从而实现高效、持续的业绩增长。从本质上说,这也是一种矩阵式的组织结构,但和传统矩阵结构的区别在于:横向组织的势力增大,纵向的部门变得弱势。所以,它被称为2.0版的矩阵式组织。
在矩阵制发展过程中,美国道-科宁化学工业公司提出了多位立体型组织结构,这种组织结构是在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。虽然它的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征:多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
二、矩阵制的优缺点
矩阵制结构的优点:
-将组织的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产和适应环境变化的需要;
-针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率;
-各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习机会,提高专业管理水平。
矩阵制结构的缺点:
-项目负责人的责任大于权力,没有足够的激励手段与惩治手段;员工面临双重的职权关系,容易产生无所适从和混乱感;
-由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响;
-员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练;
-耗费时间,需要频繁开会以讨论冲突解决方案。

三、基于项目经理权力的矩阵制分类
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织,其最大特点在于具有双道命令系统。纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。项目小组的成员接受双重领导,既服从于小组负责人的领导,又要受所属职能部门的领导。矩阵组织的形式是固定的,但每个小组是临时的,在完成任务后立即撤销。
矩阵型组织按项目经理权力大小及其他项目特点,可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种形式。
1、弱矩阵
弱矩阵又可被称为职能矩阵。在弱矩阵型组织结构中,为了更好地实施项目,建立了相对明确的项目团队,这样的项目团队由各职能部门的人员所组成,但一般不会明确对项目目标负责的项目经理,即使指定项目负责人,他的角色也只不过是一个项目协调者或项目监督者,而不是真正意义上的项目管理人员。大部分项目组成员往往身兼数职,工作指令基本上都是来自职能部门的管理者,项目经理很难直接给项目成员分派任务。
弱矩阵组织适合初步向矩阵式转型的组织,或业务涉及的技术简单的项目。
在职能制向矩阵制转型初期,为了提升横向沟通能力,需要建立项目团队,但从员工能力、领导意识、企业文化和考核机制等方面都无法短时期内做好准备,需要有一个适应、过度的阶段,这时候可在项目组中设立项目经理、联络员、协调员,负责项目运营的简单管理工作,让大家建立项目意识、协作意识、团队意识,有助于提升工作效率。
对于技术简单的项目,各职能部门所承担的工作,其技术界面是明晰的或比较简单,跨部门的协调工作很少或很容易做,项目管理者只需要做一些简单的沟通协调工作,对能力要求不高,工作量不大,弱矩阵即可满足要求。
弱矩阵下的项目经理、联络员、协调员一般是兼职,从项目团队中选取经验丰富、有一定组织协调能力的人员兼任,有时也会由专职项目管理员担任,但这时的项目管理员往往会同时管理多个项目。
因此,弱矩阵组织保留了项目职能型组织结构的主要特征,但在组织系统中为了更好的实施项目,建立相对明确的项目管理团队,项目团队由各职能部门属下的职能人员组成。但弱矩阵组织,职能管理团队仍然是项目管理的主体,仍然存在沟通代价高、管理复杂、效率低的缺点。
2、平衡矩阵
平衡矩阵又可被称为中矩阵。在项目启动之初,会从各个部门借调人员参与到项目中,项目成员关键成员是全职的,其他人员是兼职的的,即该成员除了该项目外,还会同时参加其他项目。
在平衡矩阵组织结构中,会在向各部门借调过来的成员中指定一个人担任项目经理,项目经理在项目期内是专职服务于项目工作的,对项目整体和项目目标负责,一旦项目结束,项目经理的头衔也会随之消失。平衡矩阵中的项目经理一般会有正式的任命,并且赋予他应有的职权与责任,项目经理对项目中关键人员的工作安排具有很大的决定权,可在不通过职能经理的情况下安排他们的工作,而职能经理只负责各个职能项目团队中一般人员的治理。
在企业具体实践中,经常会根据技术管理需要,设置系统组或整体组,负责产品的整体设计工作,项目经理的人选一般也会出自这样团队,由于团队日常工作会从产品整体的角度进行考虑,能够更好的平衡各方面的关系,由他们担任项目经理,更有利于项目的的整体推进。
有些企业在实践中会分段设置项目经理。比如,在立项期间,由产品经理负责整个项目的管理工作,在项目正式立项后,会由研发团队的系统组和整体组人员担任项目经理,以便能够更好的适应项目在不同阶段工作重点不同的需要。
平衡型组织适合于研发团队具有一定规模、职能团队划分较细、员工和管理层具有较强能力情况,也适用于中等技术复杂程度而且周期较长的项目。
在平衡矩阵组织结构下,对项目团队内部的沟通协作提出了很高的要求,需要有比较完善的流程支持,此外,对关键员工在技术能力、协作能力方面也会提出很高的要求。此外,由于很多工作需要进行跨部门的协调,管理层团队需要定期介入项目,比如通过例会等形式来了解项目进展,帮助项目经理解决各种协作问题。此外,在平衡矩阵组织下,一般会安排兼职项目管理人员,协助项目经理完成项目管理中的部分协调推进工作。
3、强矩阵
强矩阵组织是矩阵组织形式的另一个极端为了加强项目管理工作,企业会专门设置隶属最高领导的项目部,成员为专职的项目经理,这些人具有很高的职业素养,系统最高领导会直接授权他们全权、全职负责具体项目的管理工作,并直接对最高领导负责。
在强矩阵组织结构下,项目经理开始作为专门的职业出现在组织中,他们服务于项目部,全职从事项目工作,如果一个项目一旦完成,项目经理也不会和普通的项目团队成员一样被释放从事运营工作,而是回到项目管理部门,等待承接下一个项目管理工作。这有助于项目经理专业能力的提升和个人威信的树立。在项目期内,项目经理对项目的把控权远远超过了职能经理,团队成员要绝对服从项目经理的安排。在项目期内,职能经理有义务提供足够的资源来保证项目的正常进行,对于项目中一些关键的全职人员,职能经理不能随意的调入或调出项目,在职能所承担的任务出现问题时,职能经理有义务配合项目经理,及时抽调资源来解决问题,这种情况一直会持续到项目结束。所以在这种组织结构中,项目的各项资源,牢固的把控在项目经理的手中,和平衡矩阵相比较更有利于项目的成功,项目也更容易获取到组织资源,但对项目经理也提出了更高的能力要求。
为了保证项目经理能够得到足够的支持,需要强有力的跨部门治理团队作为项目经理的坚强后盾,他们由业务部门负责人、管理层以及各职能部门的授权代表组成,能够及时的听取项目经理的汇报,及时决策,及时协调资源进行项目推进和问题解决,这是强矩阵组织能够良好运行的关键。
对于规模够大、管理成熟的企业可在项目中采用强矩阵组织,也适合于技术复杂而且时间相对紧迫的项目。强矩阵组织对项目经理、团队成员的沟通协作能力,领导层的综合管理能力都提出了很高的要求,并需要在企业文化、团队建设、能力培养、绩效考核等各方面做好准备。
四、从职能制走向矩阵制
从职能制走向矩阵制,是一个跨越式的发展,需要企业在职责分工、文化意识、能力提升、问题解决、绩效考核等方面做好准备。
在公司层面,要做到六个统一:战略与目标集团统一、规范与标准集团统一(统一的产品标准、基准标准等)、关键资源与平台集团统一(采购、商务、客服、T、政府关系等)、对外宣传与信息口径集团统一(品牌、战略、文化、业绩等的发布)、干部管理集团统一(总监级别以上干部任免、管理)以及内控体系集团统一(战略审计、管理审计、财务审计等)
在矩阵交叉点管理方面,明确实线管理与虚线管理的职责分工。实线管理对节点人员行使直接管理职责,以目标联系整体节点人员,对目标进行评估考核。虚线管理对节点人员的专业能力负责,对实线管理行使建议职责,以专业能力联系整体节点人员,对专业能力进行评估考核。
对员工,要求实现三个转变:由被动工作向主动工作的转变、由对人负责向对事负责的转变、从对一人汇报到多项任务分别向多人汇报。
对管理层,要求实现两个转变:由封闭管理向开放管理的转变、由定性管理向定量管理的转变。
在绩效考核方面,分为部门考核和个人考核两部分,每个人的最终绩效就是部门绩效和个人绩效的乘积,这就让员工在日常工作中既要考虑个人表现又要兼顾部门的利益,从而在工作中有效实现个人表现与团队合作的统一。
为了真正的建立高绩效的矩阵式组织,企业要从以下几个方面入手:
- 企业内部先职能化再矩阵化,职能化是矩阵化的前提和基础
-做好“松土”工作,矩阵式变革需要做好培训和动员工作
-注重企业文化建设及综合管理能力的提升,打破部门墙,构建真正的矩阵式组织;
-基于企业的具体情况,构建优秀高效的端到端的流程体系;
-建立跨部门的治理团队,以便为新产品开发及生命周期管理提供及时准确的决策及资源的合理配置;
-设置专门的项目管理团队并赋予其相应的权力,不断提升项目经理的权威性,以便更有效的对项目进行管理;
-明确项目团队的结构,便于项目团队的组建及项目执行过程中的有效沟通管理。
-通过培养,提升关键岗位的横向管理能力
-建立适合于矩阵组织的绩效考核体系
-梳理业务管理机制,分层建立沟通渠道,保障信息的畅通和决策的及时。
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247483851&idx=1&sn=335cd9483bd855743eca530b8cf2982c&chksm=f98cb25ecefb3b480a833b8da954e332b58a115b413447f5e927ce25aa3ea5fd8161fd2c06c4#rd