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IPD流程不能落地的十大原因(一)

413 2024-03-29

最近一段时间谈到比较多的是IPD的落地。近年来IPD还是比较热的,众多的国企、民营企业纷纷进行IPD导入,数量有数百家之多,但大家普遍认为绝大部分企业的IPD未能很好的落地。所谓的IPD流程的落地指的就是基于IPD的理论基础和流程框架,结合和企业具体情况,对IPD研发管理体系进行设计并付诸实施且取得实际效果的过程。流程是否能够很好的落地一般会受到流程设计能力、企业执行力、资源的充足性、团队的协作性以及其他内外部环境等诸多影响因素。总的来讲,IPD落地困难的原因可归结为以下几个方面。

(一)新概念新词汇带来的冲击

2018年在郑州举办的全国质量大赛,三天评审七十多个项目,涉及家电、IT、水力、电力、通信等诸多行业,曾颇受新词汇术语的困扰。在最终点评时就告知参赛者,你们来自各行各业,但评委无法做到对各行各业都熟悉,你们用英语评委还有可能听懂一些,但你们不仅用英语,还用缩略词,绝大部分评委是肯定不知所云了,也就无法对参赛项目进行准确评价。

IPD导入,对企业来讲也存在这方面的问题。IPD是一个完整的研发管理体系,有一套自己的理论基础、框架、术语及支撑工具体系。凡是准备导入IPD的企业,肯定不是从零起步的,其研发组织肯定要有一定的规模,在企业发展过程建立一套属于自己的研发管理体系。比如IPD的六阶段、4DCP7TR,再加上诸多项目检查点、上百个专用术语,企业员工在短时间内消化这么多内容是很困难的。此外,企业在导入IPD过程中,除了需要掌握IPD相关概念和知识,并需要实现从原有知识体系到IPD知识体系的转换,这个难度有多大呢,想想我们自己,这么多年了还不能够实现家乡话和普通之间的自有切换就知道了。

此外,IPD这一舶来品,很多的概念和术语都是英文的,并且大部分是缩写,更是增加了掌握相关概念和知识的难度。再加上一些二五眼的翻译,更让人不知所云,比如GAGeneral Availability)就被直译为一般可获得性,看完后你能知道是啥意思吗?其真实意思是全面供应、批量供应。

(二)岗位/项目团队结构对齐带来的困难

IPD是一套完整的研发管理体系,有一套自己的岗位设置和项目组织结构,以支撑该流程体系的运行。在IPD导入过程中,需要对组织结构、岗位设置、项目团队结构、责任划分、运行机制进行重新设计,与IPD要求进行合理对齐,以满足IPD运行的需要。有些企业并不能对此有准确的认知,有的企业是僵化的导入概念,没有进行组织调整,造成流程设计与实际运行脱节,还有的是不顾实际情况,对现有组织和项目团队结构进行大幅调整,强行与IPD的要求对齐,组织能力无法胜任,领导和员工不胜其烦、不堪重负。

联想在2004年并购了IBM PCD业务,2006年开始在原联想团队推行IPD,就曾遇到了岗位对齐、项目组织结构对齐带来的困难。

以联想为例,在推行IPD之前,联想的研发结构是一种平衡矩阵模式,项目团队在项目管理员支持下,采用的是分段设置负责人的方式。即在立项阶段由产品经理主导,立项后有设计项目经理主导。

IPD管理体系下,要求采用强矩阵组织结构,增加了项目经理(PDT经理)的岗位角色,对项目开发过程全面负责。新增的项目经理岗位角色与原有的产品经理、设计项目经理工作内容有很多的重叠,就需要对产品经理、设计项目经理岗位职责及在新产品开发项目中工作内容进行调整。在联想原有的研发提下,设计项目经理承担了立项后的项目管理和系统架构设计两方面的工作,该岗位即是项目经理,又是系统设计师。在IPD体系下,因为项目团队增大、沟通管理工作的增加,需要将研发团队的项目管理工作和系统设计工作进行拆分,拆分为TPMTechnical Project Manager)、LELead Engineer),前者负责研发团队的项目管理工作、后者负责系统设计工作。

目前,很多导入IPD的是中小型企业,业务规模不大,组织分工和岗位设置没有那么细致,如果不能够进行合理设计,岗位和项目团队结构需要做很大的调整才能够与IPD研发管理体系进行对齐时,绝大部分企业很难做到。

(三)流程太细,企业不堪重负

IPD起源于PACE,成功于IBM,盛行于华为,是以大企业为基础进行设计的。当我们提到IPD时,大家津津乐道的是统一的架构、三大主线、六个阶段、四个DCP、七个TR、上百个步骤、上千个任务及输出物。我们看到的这些内容都是大型企业运行IPD多年后的成功结果,它是以业务规模为基础、工作细分为支撑、员工能力及企业管理能力为保证的条件下才能跑起来的。

现在很多企业在进行IPD导入时,更多的是在借鉴IBM、华为等企业在成功运行IPD多年的做法。而IBM、华为都是经过多年发展的巨型企业,企业的业务规模越来越大、管理水平越来越高、分工越来越细、专业能力越来越高,对流程的容错性要求越来越高,因此流程就变得越来越细致、越复杂,并会根据企业业务特点增加很多个性化的内容,甚至出现为了管理而管理,制造很多独特的理论和概念,但这种情况下的流程对其他企业的指导作用以及可借鉴性却大大降低。国内众多企业在导入IPD时,大部分拘泥呆板,照猫画虎,一旦流程和企业实际需求差别较大时并不是反思修正,而是以XXX就是这么做的并且很成功为由而继续坚持,从而使流程无法真正的落地和起到积极作用。

(四)流程太粗,流程无法执行

IPD体系下,采用了结构化的流程架构,将流程划分为阶段、步骤、任务、模板/控制文件等多个层次。这是一种清晰的、自上而下的层次结构,上层宏观框架逻辑清晰、结构简单,下层结构复杂、内容具体。

IPD结构化的流程中,层次越高越偏向于理论和框架,也越具有通用性,层级越低越偏向于实操,和实际业务关系越密切,也具有独特性。通用性的理论框架容易掌握、容易理解,也容易进行设计,工作量不太大,也不容易出错。实操型的底层流程,内容繁杂,涉及众多的细枝末节,需要结合业务逐一进行个性化设计,工作量很大,对实践经验要求很高,并且由于涉及到具体岗位的具体操作,很容易遭受质疑和挑战,这部分流程的设计是一件费力不讨好的事儿。

现在很多企业在进行IPD流程设计时,由于设计师的能力、经验、企业要求等方面的原因,一般只做架构、阶段、步骤等层次的设计,至于实操层的检查表、模板、专业职能流程和工作指引则很少涉及,流程的颗粒度太粗,缺乏可执行性。

流程的颗粒度也是一个很重要的问题,只有做到足够指导操作的颗粒度才能使得流程落地成为可能,这样的流程才有操作价值而不至于很空。流程应该能够成为企业各个岗位进行实际操作的作业指导书,能够让并不是很精通一项工作的人经过简单的熟悉和培训就能够学会操作。想一想麦当劳的员工是怎样在根本不会烹饪的情况下就能够做出全世界相同口味的汉堡包,这正是我们在操作层面上期望的不断追求的目标。当然,研发的很多工作内容是具有创新性的,流程并不能像麦当劳那样详细,限制员工创新,如何准确的把握流程的颗粒度使之与业务需求、员工能力相匹配,是一项很考验设计师能力的工作。

(五)流程与业务实际情况不符,影响执行效果

IPD是一套产品管理模式和指导思想,企业也结合自己的具体情况进行设计,这里所说的具体情况不仅要关注企业差异,还要关注同一企业中不同业务的差异。不同企业采用相似的IPD架构,有助于企业借鉴成功的经验,少走弯路。同一企业采用相同的IPD架构,能够在高层上统一工作流程、工作内容和沟通语言,打造一个相似的工作环境,降低不同部门间的沟通成本,提高不同部门间的协作效率。同一企业不同业务在执行层面进行差异化设计,能够让流程与业务的匹配性更高,流程的效率会更高,效果会更好。

比如联想,其业务方向和IBM PCD具有很强的相关性,都是做电脑业务。但进行业务细分时会发现二者还是存在很大的差异,IBM主要是商用客户,采用渠道销售的模式,往往是先有客户后有产品。而联想的PC业务中很大一部分是消费客户,采用的是卖场销售模式,是先有产品提供到卖场,后有客户。这两种不同的模式对研发流程提出了不同的要求,因此在并购IBM PCD业务后,在原联想业务导入IPD时还是对流程进行了很大的调整,以满足业务差异性的要求。

如何结合业务进行流程设计,对流程设计者的能力要求太高了,一方面要熟悉IPD架构体系,另一方面还要熟悉业务,此外还要有较高的站位和视角。华为在IBM咨询团队辅导下于1998年引入IPD,钱花了不少,运行了两年效果却十分不理想,最后还是由IBM多位业务高管操刀,梳理华为以客户为中心梳理产品商业本质,并以此为基础重新构建IPD流程,才造就了华为业务的成功。


原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484452&idx=1&sn=e470915b9360f8db267841f766f865e4&chksm=f98cb7b1cefb3ea722a483a0d9f88ffb1e7e88dc9e7411dffd75d4d718e8092b35648f0fa3c6#rd