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常态化管理管不了的事,越适合当项目管理

41 2024-01-24

微权力下的项目管理实战系列连载文章,深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

接上一篇:在中国文化下中庸的看待项目的定义


上图图一中的右边的这五个球其实是项目的五种特点。当我们做项目之前,我们必须要首先思考,我们想当做项目管的这个工作是不是真的具有这五个特点。这五个特点在上一篇文章中已经介绍了两个特点。

第一个,我们说什么样的事适合当项目管呢?首先一个特点是临时性

临时性的概念就是说它必须得是阶段性工作,不能是永久性工作,一旦是永久性工作,那就不叫项目了。如果我们拿个体育运动打比方,长跑和短跑,一般我们认为这个项目它比较像短跑,运营比较像长跑。长跑的时候一开始得省着劲儿,匀速一直跑才能跑得足够长,运营就是要干长一点。但项目不是,项目是为了在较短的时间之内爆发、冲刺,短跑的目标是要冲刺。项目也要这种冲刺的行为,就像短跑一样,起点、终点得非常明确,而且能看得见,这时候我们才能一起步的时候就开始冲刺,一口气就冲到终点了。这是项目的临时性的特点,一般来说时间紧,这事适合当项目管。


第二个特点,独特性或者唯一性


这事得具有一定的创新程度,这里面的创新更多的是偏向于对结果的创新。换句话说,这个项目它最终产生的结果之前没产生过,所以也意味着从一开始当我们组织大家一块做项目的时候,这个项目最终的结果,往往也是项目的目标,这个东西其实是模糊的,大家搞不了特别清楚,可能往往最后干完了之后才能特别清楚。所以也意味着被当做项目管的工作一定会有一个特点,最开始的时候很有可能最后的验收标准是不清楚的,大家一块干一个验收标准清楚的事儿跟干一个不清楚的事儿,是不一样的。我们国家在过去几十年里面,绝大多数的企业跟人锻炼出来的特点就是如果最终的结果特别清楚,目标很清楚,大家执行力都特别好,而且干得又快又好。为什么?因为以前很多的时候是拿来主义,上面把活布置清楚了,大家就干完了。或者我们虽然没干过,我们从西方找到人家一个东西拿过来之后,我们一拆解发现明白了,我们把它干出来了。


但是,现在我们会发现我们追西方国家追得差不多了,很多的事我们不会干,人家也不会干;我们想不明白,可能人家也想不明白。这时候就产生一个问题,我们还要创新,我们还要形成各种新的产品,我们组织要转型,大家都要转型,到底转完之后什么样子,不一定很清楚,但也得转。我们想产生一些非常优秀的创新产品,但到底最后什么样的创新产品叫真正优秀的、有价值的、受欢迎的?不知道,得在试错中寻找。这也就是我们所说的项目的唯一性,最终目标不清楚的时候,这个结果也不清楚的时候,这时候这活更难干,但这个适合当项目。


第三个特点叫不确定性


不确定性说的是什么?就说这个事不管目标清楚不清楚,我们会发现实现目标的过程,里面有很多我们没有经验不熟悉的,这时候叫不确定。为什么呢?因为我们在实现目标的过程很可能会遇到很多意外的事情、突发的事情,当然也有可能这事本身不意外,只是因为我们没有经验,所以我们就开始预判错了。我们以为实现的过程路应该是这么走,后来发现这么走不通,或者过程中我们被很多意外的东西打断了,这时候叫不确定。通常应对不确定性的叫风险管理。所以,我们会发现所有当项目管的事风险都大,为什么,因为只要过程不熟悉,目标又不清楚,时间又紧,这时候我们会发现这个事很难干,越难干的事越适合当项目管理。


第四个特点叫跨职能性。


跨职能性说的是什么?我们会发现我们自己干一个特别有挑战、时间又紧的事,这不叫项目管理。有很多的典型的技术专家包括科学家,他都很善于自己去干一个目标又模糊、实现过程又不确定、时间又紧,所以科学家、技术专家以自己这种疯狂的探索精神,不断地去实现在技术领域的各种突破。但这时候他的特点是主要是自己干,即使有些帮手也是帮着自己干,都是以围绕自己为核心的,这种不叫项目管理。


什么样的事适合当项目管理管呢?我们说一群不同的人,之前没怎么磨合过,大家领域又不一样,可能是跨不同的技术领域,或者跨不同的专业领域,跨不同的部门,甚至跨不同的公司,有着不同的利益诉求,不同的文化背景,不同的性格,不同的经验,我们要把这样一群人组织在一块去共同创新,这时候适合当项目管。


一个人自己搞创新,不用当项目管,那就是拼的个人性格能力。我们说一个小团队,这个小团队磨合了好多年了,在一块搞创新,也不是项目。把之前没怎么合作过的人凑一块,一块去搞创新,这过程中产生很多冲突,因为大家背景不一样,可能专业不一样,认知不一样,这种把原来根本不太熟悉的人凑一块搞创新,它比较适合当项目管理。如果都是同一相关方的人一起干活,譬如同一部门的或是同一个团队的,早就过了磨合期了,那就不用当作项目来管理了。


第五个特点叫变革性。


变革性指的是什么呢?是说这个东西最终要落地,这个项目管理的特点它不是搞理论,它创造出来的东西将来得能够用。那怎样叫能用?如果是说我们的项目的产品被我们的目标的用户用起来了之后,用户被改变了,这时候我们就有了成果,我们叫成果能够转化。


谈到变革性的时候,我们会发现其实谁都不愿意被动被改变,很多时候我们说项目团队是主动创新出一个东西,但是这个东西必须得被用户用起来了,才能看出来有用没用,有价值没价值,有收益没收益。但是用户很有可能开始没参与,结果我们创新了个东西,然后让用户去用,用户可能会很不情愿,为什么?觉得我是被动被改变了。我本来不想变,后来你非逼着我变。但是如果用户不变,这个东西有用没用不知道。另外,如果用户用了没有变化,说明这东西肯定没用。一般用户用了变化越大,说明这个东西越有价值。当然这个变化如果是我们所期待的变化,价值更大。所以这时候就会产生一个问题,怎么改变用户的问题,改变用户的工作习惯、生活习惯,它被我们称之为叫变革。


我们再总结一下,什么样的事适合当项目管呢?时间紧,结果中有创新,过程中有风险,参与这个共同做的事相关方又多,而且相互之间有矛盾,然后用户还不太容易被改变,还有可能是我们要改变很大一批人,或者把一个人改变了很多,都不太好改变。当我们遇到这种事的时候,越典型,越适合当项目管理管。这些特征越不明显,我们越倾向于认为这应该是个常态化工作,按常态化管理就可以管了。


什么是常态化管理呢?我们说传统的质量管理,持续改进,流程管理、运营管理、体系管理,都是偏向于常态化的管理。往往就是常态化管理管不了的事,越适合当项目管理。所以这是我们说关于什么是项目管理模式的问题。


通常当我们在开展项目管理工作的时候,我们一般还得经常帮大家区分一个事儿,项目管理跟管理项目它不是一回事。为什么要区分这个......


肖杨老师

《微权力下的项目管理实战

系列连载文章

下期连载:项目管理和管理项目不是一回事

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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654563495&idx=1&sn=e0da19a6bc5be5732337646aaaf71ed9&chksm=8bb8f08abccf799c63614ff7c447e246cb1ab31248c2d521993badff546dcfc2969b3bcf0980#rd

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