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如何实现项目团队管理和领导力?

66 2024-01-11
各位读者,大家好!这一期的系列文章,主要讲项目团队管理和领导力,设置这个主题是想帮助大家理解项目管理在落地的时候,对很多软技能,包括做人的思考、相关方的管理,跟人打交道时的换位思考,在这些方面是需要提高的。这些恰好是很多做技术出身的项目经理的短板。

大家知道项目管理很有趣,项目管理在企业里既不属于技术序列,也不属于管理序列。换句话说,既不属于技术通道,也不属于管理通道,它恰好是属于一个介于技术和管理中间的通道,这也意味着做项目经理的人,他一直处于技术与管理之间,既要懂技术也要懂管理,而且在这两者之间要去找到一个平衡点,所以想当好项目经理是挺不容易的,既要做对事,又要知道如何跟人打交道。

在这里我有一个比较深刻的体会,早年学项目管理尤其学PMP的时候,总觉得这是一个工具,是一个方法。但是后来随着做项目经理的时间越来越多、经验越来越丰富,做的项目越来越大,我们发现跟人打交道变得越来越重要,而且更重要的是,我们要以场景为导向。我们在系统化学习项目管理的时候,学习的是知识,但是当我们要去落地实践项目管理的时候,我们需要面对的是各种多样化的场景。在这些多样化的场景中,我们会遇到不同的人、不同的事,然后里面会有各种复杂的关系,这时我们的项目管理不会再像我们学习PMP等项目管理知识体系和方法论的时候那样理想化。通常当我们学习知识的时候,它是理想化的,因为它具有通用性,所以它要去除掉所有跟这个不同的特殊场景相关的东西,这时候它好理解。但是项目管理落地的时候,我们的世界是非常复杂的,场景是多样的,人际关系背后有各种不同的诉求。这时我们如何能够把项目管理落下去,取决于我们把这个工具方法跟场景之间的结合的能力。

在这个过程中,我们说“拍马屁”很重要,“拍马屁”是一个通俗的说法,可能我们想表述的更重要的一点是,我们在跟人打交道的过程中要学会换位思考,然后我们要学会赞美别的人。很多时候赞美有非常强大的力量,尤其是当我们的项目里有很多专家型的人,有很多领导,那我们跟他们打交道的时候不能太理直气壮,因为我们不可能威胁到他们。

所以很多时候,我们要尝试用他们能接受的方式去跟他们打交道,这时就会用到我们后边所提到的
项目管理的工作偏向于仆人式领导。很多时候当你搞不定一个人的时候,那我们首先要跟他建立信任关系,获得他的认可,让他觉得我们可能是他的知己,能够理解他。这时我们要在一定程度上,去认可他的行为、赞美他的一些观点,这个过程虽然听起来有点像“拍马屁”,但其实是为了加强人与人的沟通、建立信任,这样的话才有利于真正的搞定不同的相关方。相关方有可能既是我们的团队,有可能是我们的客户,有可能是我们的领导,当我们能够去获得所有人的认同,才有机会把大家组织起来,统一目标、统一思想,形成合力,才有可能真正的去完成一个有挑战性的项目。

不管怎么样,项目管理落地的前提是首先要能够搞定人,所以项目团队管理跟领导力一定是项目经理的一个必修课。

这次的主题分享我把它分成以下几个方面。

第一、反思:为什么成了项目管理专家却依然在企业无法落地。首先分享的是,我们要反思一下为什么很多考过了PMP的所谓的项目管理专家或者项目管理的专业人士,虽然有了证书,但是在企业中并没有展现出能够把项目做成功的优势,反而很多没有学过项目管理的课程,也没有项目管理资质证书的人,他反而能搞定很多非常牛的项目。这是在企业中常见的现象,我们要去反思一下是为什么,而且这个反思很重要,因为很多时候我们在企业里经常会被质疑,为什么考过PMP的人这项目反而做得不好,那为什么很多没有考过PMP的人,也没有学过项目管理的,都是土办法、野路子,反而做项目的实战能力很强,很多别人搞不定的项目他能搞定,这个过程中我们一会儿要一起去反思。

第二、修炼:“有责无权”也能搞定项目的PM才是真正的高手。什么样的项目经理才是真正的高手?项目经理的这种工作环境是一定要借助权力吗?还是说项目经理这种工作方式本来就是在有责无权的情况下开展的?

第三、新解:重新解读项目环境下的仆人式领导。我们要去思考一下仆人式领导,这点跟敏捷项目管理的路数是一样的。我们会发现真正的项目经理不是作威作福的领导,他其实也是一种仆人式领导。因为项目的环境,项目经理所要管的这些人或者带领的这些人,或者说是张罗的这些人,这些人不是专家就是领导,要不然就是客户或者甚至有可能是各种强势的供应商。在这种情况下,项目经理想把这些人组织在一起形成合力,然而他们之间又有着各种矛盾,我们如何能在他们之间化解矛盾、建立信任、统一思想,这是需要有真正的领导力,这种事是要花很多心思,在花心思的过程中展现出一种仆人式领导的姿态,这个过程也是项目经理一定要好好去锻炼自己的。

第四、借力:集体决策机制才是项目经理的靠山。项目经理的权力到底是从哪来的?一会儿我们会详细解读这个问题。国内这点比较明显,在外资公司很多时候因为组织级的项目管理制度很健全,所以项目经理不用操很多心,是因为他只要按照公司制度带着大家做事情,只要具备解读公司项目管理制度的能力就能找到合理的依据来约束大家的行为。但是国内的很多企业因为组织级的项目管理机制并不成熟,不成熟的时候只能拼项目经理个人能力,单靠项目经理个人的影响力,可能就没有办法约束所有人,那项目经理不得不想办法借助项目的集体决策机制,就是我们通常说的项目管理委员会,去帮助项目经理建立项目中的秩序。后续的文章我们再去展开谈这个问题,真正优秀的项目经理得学会建立秩序,然后要学会自己给自己授权,这样的话,整个项目才能受控。


第五、向上管理:以仆人的身份领导你的领导。我们要解决向上管理的问题,因为项目经理必须要掌握借力的能力。这个借力的能力,有的时候我们可能要借领导的力,有的时候要借客户的力,有的时候要借专家的力,这里的领导是非常重要的被借力的一波人,任何一个优秀的项目经理,他一定要善于借助领导的力量去影响领导认同自己的观点,让领导愿意支持自己。而且在这个过程中,他还要用合适的方式去说服和影响领导,这个其实是我们所说的向上管理。

第六、领导力的体现:把项目成员变成你的追随者。很多时候项目经理管项目成员也是借助领导的力力量,尤其是越大的项目,越复杂的项目,越有挑战的项目。项目经理必须要能够让项目成员发自内心的去认同自己的观点,愿意发自内心的去帮助自己实现我们认为正确的目标,所以这时我们倾向于要从精神、文化层面去影响我们的项目成员,把他们变成我们的追随者。

第七、成为太极高手:不要把矛盾都集中在自己身上。在项目执行过程中,项目经理一直以来都是一个能够很好的、很微妙的去建立平衡的一个角色,所以一定切忌不要把矛盾集中在自己身上,很多做技术出身的项目经理往往会犯一个错误就是把所有的矛盾都集中在自己身上,客户在整天跟自己去争取客户的利益,供应商跟项目经理之间很多的博弈,项目成员跟项目经理之间也形成很多博弈,领导也在跟项目经理博弈,那这时项目经理成了所有矛盾的焦点。但实际上,我们大家去想一想,项目中的矛盾不是来源于项目经理的。有些项目中的矛盾是来源于客户的需求跟供应商能力之间的矛盾,如果是市场类的项目,是市场的需求和研发之间的矛盾,也有可能是说领导的期望跟实际项目成员交付能力之间的矛盾。总之,所有的矛盾都是在项目中不同相关方之间的。项目经理的存在是为了帮助大家化解矛盾,建立平衡,而不是靠项目经理自己去抵制所有的矛盾,所以在这点中,项目经理如何能找到自己的合适定位,其实也是项目经理一定要去想清楚和做到的。

第八、以德服人:项目经理的最高境界。最后一点,我们要以德服人,项目经理要锻炼自己的内心,很多时候我们要给人展现出一种公平,同时目标感要强,我们要能够摆事实、讲道理,用别人能够接受的方式去说服别人,做我们认为正确的事情。这个过程非常符合我们的国学思想,就是道德,光有道还不行,还要有德,德更多的是要让别人口服心服,发自内心的认同,其实项目经理的最高境界还是做人。

接下来的系列文章,我会更详细的去分享这八个不同的主题,希望能够在一定层面上给大家一些启发,帮助大家去思考项目经理这个角色,他到底是一个什么样的角色,在我们的工作中,我们到底怎么样才能获得大家的认可,获得相关方的支持,然后把我们的项目管理工具跟方法用进去,这是我们这个系列文章的一个主要目的。

项目团队管理和领导力

系列连载文章

下一期连载:为什么成了项目管理专家却依然在企业无法落地

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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654564581&idx=1&sn=ac2fe6b205b0eb66e28e1a340f6aeba7&chksm=8bb8ecc8bccf65de94c35673febf039161e7948f6bc29536fc1882e02d75cf77716d47a25d4c#rd

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