更高的目标: 自我管理(Self-Managing)团队的下一步

本文介绍了自我管理团队的概念、发展步骤以及一个成功案例——BMW的“Self-Designing”团队工作坊。

文章首先指出，在辅导各种团队时常见的一些问题，如按照特性还是组件组建Scrum团队，Scrum Master的角色定义等，说明了这些问题并没有标准答案，需要循序渐进地解决，但愿景是固定的：每个特性团队应能独立于需求方工作。

接着，文章引入自我管理团队的定义，即团队负责执行任务并监管过程和进度。自我管理团队不仅要自我检查Sprint执行状态，还需要自我决定如何完成工作、解决冲突和问题。这样的团队减少了经理的干预，使得经理不再负责检查进度、组织状态会议、告诉团队具体做什么，而是保持全局视角。

文章强调，自我管理团队需要项目经理、架构师等骨干成员共同承担管理责任，确保团队运作透明、高效。经理则主要负责设计团队及其组织环境、设定全局方向。

然后，文章通过BMW案例展示了如何从自我管理团队过渡到自我设计团队。在敏捷顾问的指导下，BMW进行了ReOrg工作坊，目标是使团队更灵活地处理工作项、推动项目有效性、重塑团队精神和提高动力。工作坊的游戏规则包括创建匹配愿景的新项目团队、保持横切团队的结构、组建特性团队等。

通过三个迭代的过程，团队成员填写技能卡、面试同事、重新组织团队，并最终投票选出首席开发和Scrum Master。这个过程不但改善了团队阵型，还提高了团队成员的积极性和团队精神。

文章最后指出，这次ReOrg工作坊的成功，使得管理者不再负责设计团队和组织环境，而是由全体成员共同参与选择和完善的过程，促进了组织文化的转变。