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变革中的企业文化管理

52 2024-03-26

在企业IPD变革的推进路径一文中曾讲到,变革的最后一步是将成果融入文化,才能真正实现变革成果的固化。霍夫斯泰德的企业文化“洋葱模型”将文化内容划分为理念层、制度层、行为层、物质层四个层次,文化在不同层次有不同的表现形式。本文就以联想并购IBM PCD业务为例,和大家分享一下变革中文化管理相关的实践。

2004128日,联想集团宣布收购IBM全球个人电脑业务,是当时中国IT界规模最大的并购。后续又用了数年的时间搭建国际化团队,整合、消化、稳定IBM PCD原有业务,并将原联想双模式经验进行复制,逐步将消费业务推向全球。这次并购对联想来讲是一次巨大的变革,为此还针对公司所有管理层在五星级酒店安排为期三天脱产培训,主题就是“领导变革”,新联想业务整合的成功,中文化变革起到了很大的作用,在联想登顶PC全球第一宝座过程中功不可没。下面就看一下联想文化变革的实践案例。

理念层

理念层:理念层是企业文化的核心和灵魂,是形成物质层和制度层的基础和原因,包括企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。

并购前的使命/愿景/核心价值观:

使命:“四为”,为客户:联想将提供信息技术、工具和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩;为社会:服务社会文明进步;为投资人:回报股东长远利益;为员工:创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量。

愿景:未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

核心价值观:服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

在这种企业文化指引下开始设立专门的服务部门、持续举办技术创新大会,并在2003年将英文标识变为Lenovo,为国际化做准备。

并购IBM PCD之后,新联想的业务由国内为主拓展到全球160多个国家,国际化的联想这一愿景已经实现。新联想的员工由中国人为主变为来自世界各地,是一个真正的全球性多元化企业,需要在文化理念层面反映这一内容。2009年,随着业务整合告一段落,联想也对使命、愿景与核心价值观进行了重新定义,以便能够对新联想的发展起到更好的指导作用。

使命:通过专注于(企业文化、计算设备、信息融合)三个领域,在五年内成为全球领先的科技企业

愿景:成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司,致力于:创造人们期待拥有的科技产品,创造人们渴望融入的企业文化,创造人们诚心信任的恒久事业。

核心价值观:成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢

全新的思维模式和全球文化,对公司战略起到了很好的支撑作用,并指引了公司发展的方向。

制度层

制度层:对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响,它规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则,包括治理结构、组织结构、领导机制和管理机制。

并购后,一批原IBM的员工加入了新的团队,在聘用阿梅里奥担任CEO后,一批戴尔的人也加入了新联想,于是新联想不仅有东西方文化并存,而且是联想的严格文化、IBM的野鸭文化、戴尔的狼性文化并存三种企业文化并存,新联想迫切的需要新的企业文化来支撑业务的发展。并且在并购IBM PC业务后,“国际化的联想”这一愿景基本实现。于是在文化制度层面进行了很多有益的尝试。

在对多元文化进行融合的情况下推出了联想之道(The Lenovo Way-4P文化:

-We PLAN before we pledge想清楚再承诺;

-We PERFORM as we promise承诺就要兑现;

-We PRIORITIZE company first公司利益至上;

-We PRACTICE improving every day每一年每一天我们都在进步。

在组织结构上,成立由中国人和老外共同组成的联想最高执行委员会LEC,就公司的重大事项进行集体决策,共同制定和推进公司的发展战略,以便在战略管理决策方面充分发挥团队的力量。

此外还针对中西方文化冲突方面的问题制定了一些细则:

-会议陈述细则:老外陈述不能超过5分钟,中国人陈述不能少于10分钟。因为工作语言是英语,很多管理者和员工英语水平不高,再加上中国人不愿意表达,所以很多会议经常是老外在滔滔不绝的讲,而中国人基本上保持沉默。为解决该问题,保证沟通效果,特制定了该细则。

-会议问题当面表态:针对问题决策,经常在会议上老外问一圈“Are you Comfortable?”,中国人没人吱声,于是老外便在会议纪要中说得到了大家的一致认可。但中国人的习惯是我没说同意便是不同意,可老外认为你没说不同意便是同意,于是经常出现会上没人吱声,会后翻小肠的情况。,为解决该问题,于是制定细则:针对需要决策的问题当面表态。

……。

行为层

在开头先讲一个小故事:IBM和微软是两家企业文化迥异的公司,IBM创始人规定,每个人只有穿着商务正装才能去见客户,而微软则是倡导工程师文化,着装很随意。两家公司的人有事要一起开会,为了尊重对方,都按对方着装风格着装赴会,见面后发现IBM人都穿休闲装,微软的人都穿正装,场面相当滑稽。由此可见企业文化对员工行为的影响之大。

联想在刚开始推行矩阵式组织结构时,曾极力倡导勇于担当、积极补位的意识,并在全员誓师大会上点名批评了“铁路警察,各管一段”的行为。当时的案例是一位员工接到了客户的需求反馈,并将信息通过邮件发送给了负责该事情的同事,但没有持续跟踪,该同事没有在众多邮件中发现该需求,也就没有及时处理,造成了客户的投诉。但并购IBM PCD后的业务整合过程中,这种各扫门前雪的情况却再次出现。曾亲眼见到一位高管描述,他的老板听到别人说要做Lesson Learn,十分紧张,于是问了下细节,一听才知道是让老外做,于是便说:“人家的事儿我们不用关注”。本来LL是一个很中性的词,经验教训总结,但在业务整合中利益冲突的各方却拿他做学问,让其成为了追责的代名词。

在具体行为上,中西方也存在很大的差异,比如在会议室,西方员工当着老板的面斜靠在椅子上跷二郎腿、把脚搭在桌子上都是比较常见的,但在中国人的习惯中确实十分不礼貌的行为。为了了解彼此的习惯,便让老外学习中方的礼仪,而中国人则学习西方的礼仪,避免误解,并通过公司的员工行动手册来规范员工行为动作。此外还成立了由高管牵头的“文化行动小组”,来解决重点问题,从而让制度规范在员工行为中得以体现。

物质层

物质层:是企业文化的最外层,是企业文化在除人之外的其他各种企业实物载体上的表现,为其他层面文化提供支撑,同时又是企业文化最直观、最集中的外现。

并购IBM PCD业务后,总部迎来了来自世界各地,具有不同肤色、不同宗教信仰、不同行为习惯的员工。为了满足这些员工的生活需求,公司将所有厕所由蹲便改为坐便;在办公区引入了品牌咖啡店,提供各种咖啡、面包、三明治等;在一些正式的商务会议上,开始提供自助式茶饮和咖啡……。使各种员工都能够适应新的工作环境。这些物质层面的工作为企业的整合解决了后顾之忧。

小结

企业文化并不是一个空洞的概念,而是通过理念、制度、行为、物质来承载和表达的。企业的变革成果要融入文化,通过文化变革来固化业务变革的成果。IPD的导入也是一次重大变革,其成果同样需要融入企业文化,比如其精髓之一的治理机制的建立,就需要改变管理层屁股决定脑袋的习惯,通过考核等手段树立一切为了项目/业务成功的思想以及跨部门协作的文化。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484045&idx=1&sn=2f3daaaf6f7cd8b2b3cabd24dc0bbd75&chksm=f98cb118cefb380e905a2ec7c5427f462dd7b883b62b71503bebf1488f9b34765cf885ac720a#rd