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《管理三要素》:马云VS柳传志

87 2024-03-28

1996年,柳传志提出了管理三要素:建班子、定战略、带队伍。

(一)建班子

1999年,柳传志在联想15周年纪念大会上的主题发言,对“建班子”进行了详细的解释:

所谓建班子,是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备,能进行战略设计和科学决策;能发挥个人专长同时又能优势互补,形成集体力量;能分工协作、快速实施,办成个人能力所做不到的事;能带队伍,培养出各级干部梯队,使联想的事业后继有人,保持事业的稳定和可持续发展,形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流,取长补短,完善提高自我;有统一的意志和规范,有共同的行为准则,是联想发展的中坚力量。(摘自柳问:柳传志的管理三要素)

而“建班子”关键就在于找到领军人物,并由领军人物组建自己的班子。领军人物的确定对业务的发展尤其是新业务的发展至关重要。俗话说得好:千军易得,一将难求;企业如果想重点发展某个业务,就需要安排安排熟悉业务、懂管理、善决策、会用人的德才兼备的一流人才负责该业务。联想人力资源高级总监郑青对领导者曾这样描述 :一流的领导者能招来一流的人才,二流的领导者只能招来三流的人才。因此,一个一流的领导者才能搭建一个一流的班子,才能为业务的成功提供保障。对于处于不同阶段的业务需要安排不同风格的领军人物,比如针对成熟的核心业务要安排守业类型的领军人物,保证业务的平稳运行及企业的利润来源;对于成长型的新业务,要安排具有改革精神、创业精神的领军人物,以便打破各种约束,勇于开拓,推进新业务的快速成长;对于机会型种子业务,要安排方向感强、格局大、有远见卓识、有韧性的领军人物,以便在坚守中等待机会,一旦有机会就能抓住,推进种子业务的快速孵化。

领军人物之所以重要,也是因为战略方向及战略路线贯彻、战略目标的达成都离不开人,企业对具体业务的管理更是需要通过人来实现,再好的规划如果没有合适的人牵头来实施也仅仅是一个空头支票。所以企业在考虑战略路线、业务布局的时候必须考虑是否有合适的领军人物,因为找不到人而瘸子里面拔将军,进行凑活,是非常危险的。

联想之所以重视领军人物,是从经验教训中总结出来的。联想2001年开始实施相关多元化战略,到2003年以失败告终,公司高层对多元化战略的复盘结果认为,这次多元化失败的主要原因是领军人物的时间资源有限。这次多元化,除了电脑行业之外,其它的行业根本就没有领军人物,没有带领各个集团军攻城略地的将帅。后来柳传志在联想控股进行非相关多元化时,特别注重了领军人物的选拔,从而成就了联想控股的今天。

(二)定战略

在多年的企业管理过程中,柳传志对战略之于企业发展的重要意义有着越来越充分的认识,在联想成立15周年大会的主题发言中,柳传志谈道:我接触过一些企业,5年前和5年后变化不大。究其原因,可以分为5类:

-没有战略目标;

-战略目标太高、不切实际;

-战略目标不坚实,经常变更;

-不会分解成战术步骤实施;

-实施过程中,遇难就退。

柳传志一直认为,企业管理工作就是科学与艺术的结合。他就从科学和艺术结合的角度,集中讲解了联想的“定战略”。其核心内容,正是战略的制定和执行。他认为,联想制定战略总的指导思想是:

-循序渐进,联想“贸工技”的道路也好,产品技术向核心技术转化也好,这些都是循序渐进的做法,不仅要看准河对岸的目标,还要想渡河的方法,一步一步地来做。

-外延式发展,联想很少用“点式”来开展新的业务,都是做了某个业务以后,在相近的业务领域慢慢伸一腿,一步一步地往前走。

-说到做到,定战略的时候目标要留有余地,说了一定要做到,这是联想的一种企业文化。

-在制定路线以前,要反复分析和小范围试验,制定以后要义无反顾地去做,做得要坚决。用柳传志的话说,在路况不明确,看不清楚前面是草地、泥潭还是坚实的黄土路的时候,要小心地踩上1020步,分析路况,看准了以后,才撒腿跑,跑的时候不要犹豫。

柳传志认为公司战略的制定一般分为5步:

-要设立愿景,也就是企业如果要长久做下去,归根到底想干什么,要有一个愿景,这是非常重要的。

-要设定中远期目标,比如说像联想这样上体量的公司,大概制定3~5年的目标是可以的,而小企业可能一年就是中期目标了,中远期目标的设定和企业控制资源的能力有很大关系。

-针对中远期目标的实现,要想清楚具体要选择怎样的路线。也就是企业到底该做什么、不该做什么,核心管理团队必须反复想透彻。

-要明确企业针对目标和路线,该如何进行业务结构的布局,如何设定组织架构、管理模式、重点任务。

-要持续推进战略目标的执行、考核和调整,执行是关键。

基于以上理念,本人把它总结为如下图的六步法:

(三)带队伍

柳传志认为,联想的“带队伍”一般涉及5个方面的内容:

-企业架构;
-规章制度;
-企业文化和方法论;
-激励措施;
-领军人物和骨干员工的培养。

5个方面的核心是企业文化建设”和“激励措施”。

在具体执行层面,带队伍要求业务部门在团队的规模控制、人才招聘、考核激励、人才培养等方面都要给出计划。当公司层面的战略确定后,针对具体业务,公司会通过预算来体现战略意图,具体的团队管理,更多的是体现管理层的思考。比如针对新业务,在预算的约束下,你是追求团队的少而精还是追求团队规模,人员的梯队如何设计等。比如针对已有业务,当业务预算增加时,负责人可以考虑在控制人员规模的情况下给员工加薪,也可以考虑招聘更多的人才;当业务预算减少时,负责人是考虑减薪还是裁员等等,领导者要依靠自己的智慧给出人员控制方案,一方面要满足预算要求,另一方面也要保证业务的良性发展。在人才招聘方面,企业要结合自己的具体情况,尽可能招聘留得住的优秀人才,联想人力资源高级总监郑青认为:“花大气力招聘到一流人才,比在员工的培养开发上投入重要很多。因为一流人才的特质是自我激励、自我认知、自我学习和成长…… 他们能看到身边的各种资源,有能力获取,充分利用,并快速成长。而二、三流人才,即使你提供了有价值的培训,他们也会找到各种理由不去参加,还抱怨公司没有培训。此外,企业还要对现有人员进行盘点,识别高潜力员工,制定相应的培养计划,给员工成长提供良好的环境。

(四)对“管理三要素”的不同理解,马云VS柳传志

柳传志提出了管理三要素:“建班子、定战略、带队伍”,对此,马云没有更改其内容,但却对排列顺序进行了调整,马云认为管理三要素的排列顺序为“定战略、建班子、带队伍”。为什么两位大佬对此的理解会会产生差异呢?谁说的对呢?

两种理解都对,在企业发展的不同阶段,管理三要素的次序要有所不同。

管理三要素是柳传志基于自己的管理经验总结出来的。从1984年成立到1996年提出管理三要素,带领公司从名不见经传的中科院的三产小公司到中国个人电脑市场第一,柳传志经历了各种的风风雨雨,但都是通过领导班子的齐心协力来度过的,因此特别重视领导班子的作用。

柳传志把“建班子”放在“定战略”之前,意思是企业先要有一批志同道合、有理想、有能力的人,然后基于这批人的长处来制定战略,这样才能为业务的成功提供保证。在企业初创阶段,并没有太多的人才,也没有太多的机会选择、招聘人才,只能因人设事,以便充分发挥人员的优势和长处。柳传志认为,在想做一件事儿的时候,首先要考虑有没有人,没有合适的领军人物就要放弃;对于有能力的人才,如果当前没有合适的业务,可以单独为其设立一个业务,因为人才难得。联想为员工打造没有天花板的创新舞台、为优秀人才提供因人设岗待遇,都是这种管理理念的体现。2000年的联想拆分也与此有关。

很多知名企业在创立之初的第一件事儿也是“建班子”。雷军找到了合伙人,14个人每人喝了碗小米粥后成立了小米;对于马化腾来说,是先有“五虎将”,后有腾讯;马云也是在十八罗汉的帮助下才成就了今日的阿里巴巴。小米生态链建设也是秉承先有人才、后有业务,投资不控股,让具有创业精神、创业意识的人做业务负责人,才有了今天的成功。

因此,企业在初创阶段,一定“建班子”放在首位。

“定战略、建班子、带队伍”是阿里巴巴前CEO卫哲在向马云请教企业管理最重要的事情时马云给出的答案。这时的阿里已经是一家拥有上万员工、营业额数百亿元的大型企业,人才、资源对企业来说都是比较容易得到的,战略对企业发展的影响远远超过了人才。对于这样的企业,战略方向错了将一败涂地,选对了战略方向就成功了一半,而人才则可以通过高薪从各种渠道招聘。而当时的中国企业,普遍在定战略方面存在短板,所以,此时的马云会把“定战略”排在“建班子”之前。

因此,当企业发展到一定阶段后,就要把“定战略”放在首位。

柳传志、马云对管理三要素的不同诠释,体现了中国企业家的智慧。

说明:本文参考了《柳问:柳传志的管理三要素》的诸多内容

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484337&idx=1&sn=a7e1557ef0acd70a4cb896279fa7e6c5&chksm=f98cb024cefb3932fc4ce4753af6d094a98ad520283df166adc1a42e1110681fa75146ab5001#rd