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创新篇(三)创新,需要正规军还是游击队?

51 2024-03-27

(一篇老文章进行整理后重新归类发布)


阵地战与游击战

人们经常说商场如战场,的确如此,战场所具有的一些特点,商场一点也不少,丛林法则,弱肉强食……。所剩的差别就是由战场上真刀真枪的鏖战变成了技术和市场上的短兵相接,由要你的命和你的阵地变成了要你的钱和你的市场,在残酷程度上没有任何本质的区别,依然是成王败寇,成功者十全十美,树碑立传,失败者一无是处,销声匿迹。因此,很多的商场高手都是经常研究兵法,并尝试从中寻找商场致胜的方法。阵地战、游击战是战争形式中的两种基本形式,分别代表了正规战和非正规战,而企业创新/业务拓展也存在着阵地战和游击战两种形式,对应的团队则是灵活精干的游击队与训练有素、令行禁止、成建制成规模的正规军,适当的吸取两种战争形式中的经验教训并加以应用,针对不同情况下的创新采取不同的团队形式,将有助于新业务的成功。

阵地战,是指军队依托阵地的地形和工事进行防御或对据守阵地之敌实施进攻的作战形式。其主要特点是作战线相对稳定,准备充分,各种保障比较严密,有相当大的数量的正规军来进行,它们的一般行动都须有严整的纪律,统一的指挥。阵地战的前提是有阵地,根据事态的不同,又可分为攻坚战、防守战。阵地战是正规战,打得的是战略、是装备、是整体素质、是后勤保障。


游击战,是一种非正规的作战方式,通常用于在力量比较弱小的情况下,利用精干的小股部队所具有的灵活性、主动性,合理选择作战地点、快速部署兵力、合理分配兵力、合理选择作战时机,实现以袭击为目的的作战意图。游击战没有固定的战线,通常是战场上的主动方,利用天时地利条件,借助小团队的灵活性、快速性以及较强的单兵能力来取得一个又一个的小的胜利,不断地消耗敌人,壮大自己。游击战通常不能决定战争的命运,其任务是辅助正规战,并通过自己的不断壮大最终发展为正规战,获得和对手决战的机会。
阵地战和游击战特点不同、适用条件不同、效果也不同,合理选择作战形式有助于取得最终的胜利。二十一世纪企业竞争的核心是产品,企业取胜的关键是产品创新,由于技术成熟度、资源投入、预期效果等各方面的差异,企业采取的策略也应有所不同,合理的选择阵地战或游击战的策略,也会有助于企业在商场上的成功。
在企业新业务拓展方面,一种情况是针对市场成熟、企业已有的、成规模业务的拓展,针对这种情况,企业要学会运用阵地战策略。另一种情况是针对成熟市场或处于发展期的市场、初创企业或大企业的新业务拓展,企业要学会运用游击战策略。
初创型企业,需要独立自主的游击队
针对初创型企业,由于业务规模、团队规模、业务成熟度、技术实力、企业资源等方面的限制,在市场竞争中企业本身就是一个游击队,采取游击战的策略让企业活下去,没有什么困难,团队从心态上也能接受。经常的情况是,某个人或某几个人基于自己在某方面的特长,通过自筹资金或寻找风险投资的方式来进行某一类具有一定竞争力产品的开发,团队成员齐心合力、充分发挥自己的特长,以期通过大家的努力获得成功,实现梦想。这样的团队,没有根据地(已有市场)、没有强大的后勤(团队、技术、资金支持),条件十分艰苦,企业的成功需要天时、地利、人和缺一不可。
天时是指业务方向及切入业务时间点的选择,地利则是指产品技术、营销运营、市场环境等方面的优势,人和则是要搭好班子,选择志同道合、优势互补的人组建团队。这三个方面,重要度排在第一位的是搭班子,第二位的是选择产品技术方向及切入的时间点,第三位的才是打造好的产品、发掘市场优势以及实现精益运营。
初创企业人数较少,对个人专业能力要求比较高,必须能独当一面,又要有补位意识,还须有赤贫心态,能吃苦,有团队意识及合作精神。之所以把团队放在第一位,是因为团队是初创企业最大的财富(也是因为一般的创业团队没有更多的其他资产),所有业务的展开都要以团队成员能力范围为基础,这是企业走向成功的基石。比如,小米的初创团队都是业内的精英,联想的11人创业团队也都是中科院内部能独挡一面、志同道合的同事。柳传志“管理三要素”中也把“搭班子”排在首位。
业务方向的选择及切入时间点的确定,是企业制定战略的一个过程,也决定了未来企业创新需要采取什么样的具体策略、走什么样的路。业务方向有两种选择:一种是全新业务拓展,另一种是成熟市场业务拓展。
针对一个新业务,初创团队更要注重切入时间点。由Gartner的技术成熟度曲线可以看出,一个新的产品技术从出现到在市场上站住脚,需要经历萌芽期、期望膨胀期(泡沫期)、泡沫破裂期、复苏期、成熟期五个阶段,企业需要选择合适的时间切入业务,企业介入的过早,则意味长期的等待和巨大的投入,介入的过晚则意味市场的丢失,复苏期的早期应该一个比较理想的介入点,关键是如何找到并把握好这个点。一般来讲,处于复苏期的产品技术会有几个特点:第一是代表新产品技术优势的功能参数得到快速发展并逐渐稳定,第二市场销量逐渐增加 第三 新的产品技术的应用领域不断扩大。一旦这些迹象出现,创业团队要快速跟进,利用企业快速灵活的优势,快速推出产品,快速迭代,从而促进产品的成熟和培育自己的市场。
更多初创企业的业务拓展针对的是成熟市场,这时团队更应该注重切入产品的技术或成本优势。这种情况下,市场上已经有产品在销售,客户群具有了一定的规模,客户通过产品使用或市场了解,已经对产品建立了自己心中的标杆和底线,如果想获得客户认可并吸引客户购买,必须要表现出与众不同的吸引力。作为新加入企业,已经没有先发优势,企业想在市场上分得一杯羹,要么挤占别人的市场,要么自己开拓新的市场。
于前者,在质量功能相差不多的情况下,价格往往是开疆拓土的利器,比如小米的充电宝,就是找到尾货市场这一价格利器来快速占领市场的;上世纪联想在电脑市场的快速崛起、前几年小米手机业务的声名鹊起,也都是运用了价格这一利器;对于后者,往往需要基于对技术的深度把握及对客户需求的深入了解,在细分市场找到自己的定位,比如小罐茶,通过茶产品的标准化、茶文化的生活化以及茶消费的品牌化,借助对茶罐的精巧考究设计以及充氮保鲜技术,让小罐茶成为一种身份象征,从而在茶市场这一传统红海中,开辟出独立的市场。
此外,无论是凭借新技术开拓一个全新的市场还是进入成熟市场,企业都要有自己的拳头产品、独特的优势以及高效的运营,这是企业成功的基础。
初创企业的成功,如唐僧取经般需要经历九九八十一难,人才关、技术关、产品关、资金关、利益分配关、企业管理关、业务运营关等等,从而造成初创企业很难最终走向成功。不同企业的基础、条件、环境不同,面临的问题也不尽相同,针对初创企业面临的诸多问题,给出如下几点建议供参考:
1、充分发挥小团队灵活高效的优势,打破条条框框束缚,以技术为基础、市场为导向,通过技术、管理、运营、销售等各方面的创新来确保业务的快速成长
2、酒香也怕巷子深,营销比技术领先更重要,因为初创团队很多情况下是技术专家出身,往往会追求技术的领先、技术的完美,而忽视了市场推广的重要性。
3、快速推出技术领先但有一定瑕疵的产品,然后快速迭代,比一步到位更重要;虽然领先的技术会创造自己的需求,但功能的完善却要通过客户在使用过程中不断发现系统的不足来实现,比如支付宝、微信收款功能,如果不是在嘈杂环境下忙碌小贩的使用,也许很难创造到账语音提示这一功能。过分追求完美,一方面是投入巨大,最关键的是客户不会等着你,竞争对手不会等着你,新产品的先发优势是很明显的。
4、重视关键技术领先性,更要重视产品整体技术的成熟性;关键技术的领先,保证了产品的竞争优势,整体技术的成熟则保证了产品的稳定量产。技术负责人一定要清楚研究和开发的区别,否则会造成产品迟迟无法上市,或上市后问题不断,使售后服务吞噬掉大部分的利润。
5、学会借鸡下蛋,由于初创企业的资源实在是太少了,如果有可借用的资源尽可能的借用,可以是技术、人才、营销渠道、资金、制造产线等等,这有助于企业快速成长。
大型企业新业务拓展,需要有后勤保障的游击队
初创企业的业务拓展功率低,大部分人能够理解,但大企业在新业务拓展、新技术新产品产业化方面失败率依然很高,比如小米第一次做笔记本、联想的ZUK手机业务、佳能的数码相机业务……都是以失败告终的。一般来讲,大企业要人有人、要钱有钱,流程制度规范、完善,大企业的业务拓展、创新创业失败率很高,就无法让人理解。
大企业的新业务拓展,一般会从企业内部调集精兵强将组建团队,在资金上给予支持,在政策上有所倾斜;在组织上,有的是在既有业务下面组建团队、有的则是设立级别很高的独立团队,还有的则是与原企业脱钩,建立全新的独立企业,以便为新业务的成功尽可能的提供充足的条件,但最后的结果往往以失败告终,或长期处于半死不活的维持状态,这种情况的出现是因为在业务之初忽略了一些重要的因素:
1、团队缺乏创业心态:从企业内部调集的精兵强将往往并不认为是自己要创业,而是认为是企业要求自己创业,在为企业创业,是在打工,做好了自己名利双收,做不好回归原业务,原企业保底,并不能做到破釜沉舟。在差旅、办公等方面依然向原单位看齐,并不能以从零做起的赤贫心态来做业务。原政府事业单位停薪留职鼓励职员下海,成功者寥寥无几,缺乏创业者心态是首要因素。
2、专业能力不足:隔行如隔山,企业原来业务的专家不一定是新业务所需的专家,习惯了打阵地战的管理者,往往不适应游击战,团队依照原有思路开展新业务是最终导致失败的重要因素。
3、主营业务对新业务的挤压:主营业务是企业的金牛,新业务的未来尚处于未知阶段,在新业务和主营业务产生冲突时,往往是新业务(新技术)要做出让步或牺牲。比如佳能,作为数码相机的发明者,就是因为该技术对主营业务胶片相机的威胁而成为牺牲品。由于新业务规模太小,虽然在业务伊始,领导承诺要重视、给资源,但由于新业务所占比重太小,领导往往无暇顾及,承诺的资源也往往无法全额到位,长期以往,团队的积极性逐渐消失,影响业务的发展。
4、既有利益链的负面影响:企业经过长期的发展,往往与合作伙伴形成了比较固定的利益关系,在进行新业务拓展时,往往会基于既有利益链展开业务,优势是合作比较顺畅,劣势是合作伙伴的技术优势不足,双方很难打造有竞争力的全新利益链,因为缺乏完全开放环境的竞争优势。
5、流程制度约束:规模企业一般具有明确的制度、成熟的流程、细分的岗位以及清晰的绩效目标和考核,新业务经常会照搬原来的制度体系,限制了业务的灵活性、高效性,令业务失去竞争力。
大企业如何进行有效进行新业务拓展是一件比较让人头疼的事儿,小米在这方面进行了有益的探索,其生态链众多业务的成功孵化也证明了其方法的有效性。小米在主营业务之外搭建生态链,用于成批孵化初创企业,其成功因素可归纳为以下几点:
1、在主营业务之外搭建了一个平台,平台具备资本保障、渠道拓展、营销管理、供应链整合、产品规划、工业设计、质量管理、流程保障等业务孵化所需的资源。
2、让创业者自己做业务,生态链并不是从小米内部定方向、搭团队,而是从市场上寻找合适的业务,让创业团队自己做业务,从而解决心态问题,这是众多成功因素中最重要的一条。
3、好钢用在刀刃上,生态链并不是覆盖式介入新业务孵化,而是针对初创团队在能力情况进行查缺补漏,帮助团队消除短板,解决能力不足问题。
4、先有方向,再有团队,确保团队成员的能力与业务方向的需求一致,避免了初创业务团队能力分散,无法形成合力的问题,也解决了选定业务没有市场的问题。
5、扶上马再送一程,在业务拓展到一定规模后,将其纳入主营业务,成为阵地战中的一员,使其业务得到巩固。
总之,小米通过生态链这一游击队训练基地,解决了初创企业这些游击队的能力提升问题、后勤补给问题,解除了成熟业务阵地战模式套在业务拓展团队身上限制其高效性、灵活性的枷锁,使业务拓展快速走向成功,待其发展到一定规模后再纳入主营业务。小米的这一模式,为大企业提高新业务拓展的成功率提供一条可行的道路。
大企业成熟业务的创新,需要正规军
阵地战是企业在成熟业务方面运用最多的业务拓展策略。企业经过多年的发展,已经具有一定的规模,主营业务在市场上站住了脚;团队经过多年的发展、磨合,已经不再是一人多能,而是有了分工和梯队;产品方面不再是一枝独秀,而是高低搭配,全面覆盖;市场竞争中的重点也由关注一城一地的得失转移到关注整个业务的经营情况,由关注一时的业绩转移到关注业务的长期健康发展方面。这种情况下的创新和业务拓展往往需要稳扎稳打,步步为营,集中力量做大事。这种情况下的竞争是企业整体实力的竞争,投机取巧的作用不大,企业应重点关注如何提升整体的实力。1998年华为花巨资引入IPD流程;2009年联想邀请研发管理咨询巨头PRTM进行IPD流程重新梳理,小米在功成名就后的2019年也开始流程再造-引入IPD……,目的都是为了提升企业的综合能力。企业这时的创新要从较高层面入手:
1、保证战略的前瞻性,大规模业务的成功与失败固然和经营有关,但更主要的影响来自于战略规划,战略出问题,结果会南辕北辙。正是2009年的“双拳战略”,让联想成功登上了PC市场全球第一的宝座;小米成功的关键则是“铁人三项”战略;而坚持主航道的“针尖战略”则造就了今天的华为。
2、提升管理水平,管理水平是限制绝大多数中国企业做大做强的关键因素,管理是指通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程,在战场上就是如何调兵遣将。管理理论很多人都知道,但很难做到;比如钱散人聚对企业业务的发展更有利,但很多时候管理者更多的是选择钱聚人散;利出一孔,力出一孔,如何让企业与员工的利&力统一,需要高水平的管理。
3、网罗人才,二十一世纪的竞争是人才的竞争。人才是企业重要的资源,人力资源管理水平的高低,将直接影响企业的持续竞争力,华为等企业在全球各地高薪聘请人才也是为了保证企业的持久的竞争力。只有保持持久的竞争力,企业才有机会在规模业务竞争中取得最后的胜利。
4、做好技术积累,技术是业务竞争的利器,领先的技术将让企业在业务竞争中获得压倒性优势,就如同阵地战中的军队获得了比对手更先进的武器。要想获得技术优势,企业就要在研发方面加大投入,并要持之以恒。
5、提升运营效率,这往往是规模业务竞争中最有效但又不被很多企业重视的一个方面,因为很多企业往往认为运营不够高大上,没有技术含量。精益运营的背后是效率,是流程、是供应链的整合。华为正式通过IPD流程的导入,提高了研发运营的水平,而联想则借助统一供应链支持双模式运营的优势,打败了众多国际巨头。
总之,大企业成熟业务的拓展是一种阵地战,需要关注不仅仅是以上几点,企业需要提升综合能力,要有持久战的准备,要全局着眼,不计较一隅、一时的得失,从技术和能力入手,通过高效运营为企业提供后勤保障,这样才能取得阵地战的最终胜利。
结束语
商场如战场,企业在业务创新/拓展中,能领略游击战、阵地战的差异及各自的精髓,由针对性的配置相应团队,并结合企业的实际情况进行合理利用,将有助于企业创新&业务拓展的成功。
一人之见,请大家批评指正。
原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484169&idx=1&sn=e73a0ea91649557c876731bba16fad44&chksm=f98cb09ccefb398a212ba6918f110e7be3a4ac77ada0cdb625c46313eed902194f8323394998#rd

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