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微权力下的项目管理实践分享

52 2024-01-24
微权力下的项目管理实战系列连载文章,深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

微权力下的项目管理其实可以算是项目管理的一个中国的流派。微权力下的项目管理是我自己基于各种西方的项目管理的方法论,在中国的这种特色环境下的实践之后,所形成的一个比较接地气的具有中国特色的项目管理。


因为我们国家的项目管理环境跟西方的项目管理环境有着较大的差别。一方面是东西方文化的差别,另一个方面是说我们会看到我们的项目管理的成熟度、企业的环境、企业的管理成熟度,跟西方的发达国家都有着非常大的差别。因此,如果想把来自西方的项目管理方法或知识体系直接生搬硬套在我们国家的企业环境下或者是组织环境下落地,是不太可能的。当然,我们依然要坚定不移地学习和应用来自西方的项目管理方法,但必须要把西方的项目管理与我们中国的国情、我们企业的实际情况相结合,按我们的现状和我们的需求进行转化,融入我们自己特有和擅长的东西,同时把西方的项目管理方法论中一些不太适用于我们现状的东西拿出去,做到取其精华去其糟粕。经过了这个取其精华去其糟粕的过程,形成了一个比较具有咱们国家自己特色的项目管理方法论,我把它称之为微权力下的项目管理。


我们国家当前的项目管理环境与西方发达国家的环境有着巨大的不同,在我们国家自己的企业环境下,绝大多数的项目经理都是有责无权的,或者是责远大于权的状况。因此在中国想做好项目管理这件事情,势必就要调整自己的心态,正确认识我们国家当前时期的项目经理的角色定位,要能够去适应这种项目经理只有微权力的项目管理环境,在这种环境下,依然能够把我们的项目做成功。


为了讲明白这个道理,之前我写了一本书,就叫《微权力下的项目管理》,最早是2015年的时候写的,2015年出版。那一晃几年过去了,《微权力下的项目管理》这本书还是受到了广大的国内项目经理的欢迎。2020年,《微权力下的项目管理》第二版也已经编辑修订完成,目前已正式出版发行。

不管是英国的项目管理也好,美国的项目管理也好,我们会发现当我们实际在企业中用的时候,它都不太好用。一方面它更多的偏向于专业的项目管理方法,但实际在企业中我们用的时候是要把项目管理跟我们实际业务结合起来的。换句话说,在企业中我们更多需要的不是仅懂项目管理的人,我们需要的是能把项目管好的人,把项目管好,我们就需要把西方的专业的项目管理方法跟我们企业中实际的业务跟项目结合起来。所以,这时候这个过程其实也是一个我们对西方外来方法消化吸收的一个过程。这个过程中只有在企业中实践才能逐渐去理解,才能够去磨合、去尝试,然后去总结出一套在咱们自己的企业中能落地的方法。

一直以来我的职业生涯是不断在企业的甲方和乙方中间来回切换,尝试吸收各种不同国家的对项目管理的方法和工具,结合我们企业的实践,我们去进行实际的吸收和调整。其目的是为了形成一套我们自己的东西,这是一直以来我自己在做的事情。我是走知行合一的道路,不断学习西方的知识和方法,同时希望在我们的企业中,通过我自己的实践,带着大家的实践,然后能够去真正形成一套适合中国现状的项目管理方法。


在这次的系列文章中,我希望把我自己的心得体会分享给大家。这里边既会包括了各种不同的西方流派它对项目管理的理解,同时也会包括很多自己的心得体会。希望在这里边,我既可以讲明白西方各种不同的流派对项目管理的认知和理解,可能在人家的企业中是怎么用的;以及在我们国内的企业里边包括不同的行业,可能有的会涉及到工程的行业,有的可能会涉及到软件的行业,有的可能会涉及到制造业,有的可能会涉及到金融、市场,我可能会去举不同的案例在这些企业中是怎么用的目的是希望给大家讲明白,最主要的两个大的流派,来源于英国的项目管理和来源于美国的项目管理,在我们国家不同的行业里边,我们到底是怎么用的,怎么结合企业实际才能把它用起来。这是这期的系列文章我希望为大家所做的一个分享。



我把这次的分享分成三个部分来讲


第一部分,我会给大家介绍项目管理跟传统的管理有什么区别,我们指的传统管理更多的就是我们说的科层制或者是职能管理。因为国内的绝大多数的企业在过去的几十年里边,一直采用的都是科层制的管理或者职能式的这种管理。目管理其实恰好是与它一个互补的这样的管理方式。从管理的角度来说,它们可能恰恰完全是相反的。相反是说,管理的理念、管理的逻辑,因为它俩充分的互补,所以很多的时候角度会非常不一样。所以,我首先会先给大家介绍一下项目管理跟传统管理的区别。


第二部分,给大家介绍一下,我们把项目管理上升到组织级跟企业级,项目管理所打造的组织能力。首先,很多时候我们看项目管理我们可以从单个的项目角度去看,而现在越来越多的企业,它必须要从整个企业从整个组织的角度去看。因为一个企业它不只管一个项目经理,一个项目经理可能只管一个项目,一个企业管很多的项目。第二,我们会发现有的时候只有项目经理懂项目管理,我们的企业的环境、组织机制并不支撑这个项目的时候,并不支撑项目管理的时候,其实不论项目经理有多么强的能力,他也很难把这个项目做得很好。


所以,越来越多的行业龙头企业开始在不断去搞组织级项目管理体系建设,其目的是为了配合公司的转型创新战略落地。然后,我们需要去营造一个有利于开展项目的环境。因为要实现转型创新战略落地,实现它的这些工作基本上都是以项目为单位的。所以,也意味着如果我们的项目管理管不好,支撑这个组织转型战略落地的这些项目就难以实现,那最终我们组织可能就难以在未来的不确定性比较强的环境下去更好的生存和发展。所以,就会涉及到站在整个企业跟组织的角度,我们要去打造企业跟组织的项目管理能力,这是一种组织能力。


第三部分,给大家介绍一下项目管理到底管什么,这里边给大家介绍7种项目管理的核心手段。这7种核心手段也是我们认为在企业内,如果我们想把项目管理管好,至少这7个叫手段也好,叫技术也好,然后叫能力也好,这7个它必须得是在项目中我们要把它管起来的。管起来了,项目过程可能就受控了,那项目目标实现起来就更容易;可能项目过程中遇到的问题就少,然后可以规避的风险就多。这样项目才能够实现得更顺畅,更容易很有价值地去实现。


接下来,我会一个部分一个部分去探讨。首先讲第一部分,我们要去谈项目管理跟传统管理之间的区别,这里边有三个小点,我会一个一个去给大家去做分析……

肖杨老师

《微权力下的项目管理实战

系列连载文章

下期连载:谈项目的起源

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原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MTkwOTQ0Mg==&mid=2654563419&idx=1&sn=bbc98e02ff6e7a32df8b18c2e3cd36c3&chksm=8bb8f076bccf796096e7cc432e0f15724c01218c4dd6f1e5834ea313b7fd1ecd880b84594463#rd

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