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聊聊学习型组织的五项修炼(上)

38 2024-01-30

这是鼎叔的第二十五篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。


本文是对《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》的个人解读上半部分-系统思考,本书是彼得圣吉Peter Senge,学习型组织之父)的管理学巨著,在很多敏捷和管理领域书籍中对文章内容都有引用。构建学习型组织是敏捷团队成功的基础保障。本文最后“阅读原文”可以听听5年前我对该书发起的品读会音频内容。

学习型组织的五项修炼

学习型组织,是相对于依靠权威专制的“控制型组织“而言,它是工业社会进化的深层次需求。

先来看看它需要的五项修炼分别是什么

系统思考作为第五项修炼,整合了其他修炼,让整体大于局部的组合。

后面对每一项还会有详细解读。


你所在的组织有什么学习障碍

一说到学习障碍,有同学立马会说到加班太多-导致学习有障碍。但是这更多是外部困难,表面矛盾。而 真正的学习,不是接受信息,而是触及做人的意义。

我们可以看看如下六种学习障碍

在尝试敏捷转型的团队中,经常会发现以上的某种障碍。

  • 我是开发人员,怎么要承担这么多测试类型的工作?(我是我的职位)

  • 这个事故是合作厂家导致的问题,我们没有责任!(对手在外部)

  • 最近项目加班很多,我们赶紧招聘补充两个人手!(执着于短期事件)

  • 搞那么多竞品学习干啥,是说我目前的管理水平低于对手么?(管理者自我保护)

总而言之,老练成员有很多种方法来躲避学习,而傲慢无知才是文明失败的诱因。这话不是刘慈欣说的,而是历史学家Jared Diamond说的。

螺栓的故事:底特律汽车与日本汽车

底特律一家汽车公司有三个团队,每个团队都只对自己的部件负责,因此有三组不同的螺栓尺寸,每个团队都认为自己的工作很成功。然而每辆车的组装都需要准备好三套扳手和螺栓备件。而日本汽车团队有一个总设计师,整个发动机组装都要求用同一种螺栓,精确性更高,成本更低。

啤酒游戏的启发

一款知名品牌的啤酒,因为近期一首同名的MV在电视台热映,导致啤酒销量大增。零售商见状急忙向批发商下更多的紧急订单,而批发商也向生产厂家追加越来越多的订单,厂家开足马力疯狂生产,以满足之前积压的订单。

可几个月之后,用户销量已经平稳,甚至开始下降,啤酒生产厂家还在全力生产中,这时挤压在零售商和批发商手上的存货不断增加。最终造成了各方的严重损失,原本这是一个销量增加的市场好机会。

从这个事件得到的启发:商业活动的各方(厂家,批发商,零售商),并没有从系统角度沟通货品需求,也没有严格按订单生产(不必恐慌),而是根据上游趋势立刻扩大生产。各方只关注自己的决策,而忽视决策如何影响他人。

系统思考的修炼法则

  • Rule1 补偿反馈:越使劲,反弹越大

    比如撒钱式的扶贫工作,会导致花钱越多,项目就持续需要越多的钱。

  • Rule2 疗法比疾病更糟糕,它可能引入更多的新问题。

    比如以前人们用放血疗法来治疗各种疑难杂症。

  • Rule3 先好后糟。表面上措施确实生效了,但这是暂时的,后面会更加恶化

  • Rule4 选择容易的办法往往无功而返。容易的办法往往没有解决深层次的根因

  • Rule5 因和果在时空中并不紧密相连(正如啤酒游戏的启示)。

    避免头痛医头,脚痛医脚,真实世界并不像电子游戏,答案就在附近

  • Rule6 高效杠杆作用点。它并不容易找到,一旦找到效果巨大。

    就像轮船的小舵板,轻轻转动,就能利用压力差,让大油轮转向。

    另一个杠杆例子:开发提高代码质量可以做的措施很多,“降低crash率“就是一个杠杆作用点,可以简单有效地提升产品稳定性和建立开发团队质量意识。

  • Rule7 鱼和熊掌可以兼得(既要还要),但没那么快。

    就好像研发团队会把提高质量和提高效率对立起来,其实用正确的做法,质量和效率会兼得,但是这不是一蹴而就能修炼成功的。

  • Rule8 看清整头大象。这也是产品研发团队不够敏捷的原因,缺乏跨部门的视角

系统思考的三个组件

系统思考是观察复杂局面背后的“结构”的修炼,是学习型组织如何看待世界的基石。在观察事物中,动态复杂性比细节复杂性要困难得多。

比如研究美国在反恐战争为什么陷入泥潭,除了看到双方(美军和塔利班)的实力、信仰和策略差异,也要看到双方互动产生的连锁恶化反应:媒体渲染,袭击平民,宗教冲突情绪等,从而让战争的成本远远超出计划。


因此,系统思考的目的不是用复杂性来对付复杂问题,而是利用简单组件来思考因果循环,构建动态复杂度的基本思考模式。这里有三个最简单的组件:

正反馈:起到加速作用。比如微信分享这个动作会带来更多人“晒步数”的正反馈。

负反馈:不是指“减速”,而是指平衡阻力(回到原来的趋势,寻求稳定)。比如身体感知温度就是穿更多衣服(或者脱衣服)的负反馈。人体内和社会体中会有形形色色的负反馈,它们往往不像正反馈那么容易识别,

延迟:它会导致系统的不稳定发生。比如调节水温,用手感受,当温度够高时,因为加热延迟,手还没感受到足够温度,继续调节就会过热,反向调低温度亦然。

注意,精益变革的一大本质,就是缩短负反馈的延迟时间。

系统思考的基本模式

虽然实际管理情况非常庞大,但是绝大多数都可以提炼为常见的几种系统基本模式。我们重点介绍其中的两种最常见模式。

参考这篇讲述了测试团队利用基本模式进行系统思考的例子:聊聊测试工程师的核心能力模型

增长极限模式

这是互联网公司在用户增长方面最大的困惑和担心,为啥我们一直在努力推广和运营,但是增长还是放缓了。任何增长过程都会出现限制力量(负反馈)。

这时应采取的原则:不要在正反馈上使劲(比如增加广告投放),而是找到并削弱限制因素。找到的作用点杠杆效应越明显,突破增长的效果越强大。

互联网用户增长放缓,我们可以从日常业务数据,以及用户访谈和市场动态研究上找制约因素。可能是某些新功能让用户失望,也可能是竞争对手刚推出了针对性的优惠活动。

再比如打网球,初期水平在持续练习下一直提升,当发现自己的提升陷入瓶颈时,认真反思限制因素是什么,目前的打球技术或者体力,是否造成了限制,并寻求新技术或拓展体能来突破。

转移负担模式

正如修炼法则提到,我们对于深层次问题导致的症状,往往采取了低成本的方法缓解矛盾,看上去很高效,但代价是系统可能失去了处理深层问题的能力,对治标不治本的做法产生依赖。

快速降低负担是很多人和团队处理“麻烦”的常见动作。比如通过喝酒来缓解生活压力,通过考试之前熬夜在缓解考试压力,通过聘请外部人力快速解决眼前的人手不足问题。这些动作往往引入更长期的不健康状态。

从模式图示来看就是两个负反馈环路的整合。

这是应采取的原则:聚焦根本解决方法,诚实面对转移负担的“上瘾”事实

比如公司面对用户流失的情况,不能一再采用“发现金红包“的方式挽留用户,而是从用户体验创新上寻求“杠杆作用点”。

其他有趣的基本模式:

目标侵蚀模式:可以说是转移负担的变体,当目标越来越难以达成,就降低一点目标,结果发现这是目标下行的开始。

比如交付质量指标低于预期,就把特定场景的统计排除在外。

应采取的原则:保持愿景

公地悲剧模式:这在有公共模块的多团队敏捷运作中非常常见。每个团队对于公共资源或者公共领域都不太上心,攫取多于奉献,公地悲剧最终导致所有团队的利益受损。

强者愈强模式:竞争或合作的双方,一方因为获得了某个宝贵资源(初始优势),变得越来越强,影响到对方越来越弱。

恶性竞争模式:比如之前美国反恐例子


下半部分聊聊其他四项修炼,以及学习型组织如何在实践中反思和应用策略。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483852&idx=1&sn=6e02ba0f4da80d05fc7cf2531a8ba10e&chksm=c24fb4aef5383db87c432514a066fc1a7de70e07a1d694f21f093bbcfedeb8c5381c08612b38#rd

《无测试组织-测试团队的敏捷转型》主题探讨。从打造测试的组织敏捷,到敏捷测试技术的丰富实践,从一线团队的视角来聊聊我们是怎么做的。面向未来,拥抱敏捷原则,走向高效能组织。

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