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教练和绩效做朋友的3种习惯是什么?

231 2023-09-02

最好的领导实际上是教练

——杰克·韦尔奇

管理者的焦点是绩效表现,通常可以从销售报表、产品废品率、错误率来得出结论。

而作为教练则需要看见干扰绩效表现的因素有哪些?怎样排除干扰?

这意味着你必须关注团队做了或没有做什么导致了销售业绩的下滑,废品率、错误率上升?

关注员工的绩效表现就是关注员工的行为,并养成以行为为中心的反馈习惯。这样的习惯有一个好处,就是当你看到低绩效的现象时,你大致知道很有可能是什么样的不当行为造成的低绩效表现。

同样,要让团队多出现提高绩效表现的行为,是需要员工发自内心地愿意才更有动机,才会在行动过程中对反馈进行正向解读,从而更高效地行动。

为此,我帮你整理了3种教练和绩效做朋友的习惯安上绩效导航、自带马达前进、正面反馈


1. 安上绩效导航仪

1.1 什么值得你花时间去投入?

专注交付价值,而非过程中的干扰。

比如,我认识的一位团队长,告诉我,她有一位得力干将爱说粗话,她纠正了多次,效果也不好。

我问她:“这位同事让其他伙伴影响了工作吗?”

她说:“这倒没有。”

我接着问:“那他影响了客户对我们公司的好感吗?”

她说:“这是他的长处,很容易和客户打成一片。”

我问:“所以,如果你不纠正他说粗活,会影响绩效吗?”

她说,“不会。”

我最后好奇地问了下:“团队除了你在意这个问题,还有谁在意?”

她说:“好像没有其他人在意。”

对话到这里,她意识到了,“在乎粗口”是她的绩效管理的干扰。

声明下,我个人是反对在职场中说粗话的,但要从实际出发,去分析判断,管理者的精力要投放在哪里是更合适的。

1.2 员工是怎样知道自己的绩效表现?

在企业中,你可以调查下,有多少员工知道上级对他当下任务的具体期待?为了帮助到你的员工厘清自己的绩效表现,我为你准备了一组发问:

  • “良好的交付和较差的交付各是什么样子?”

  • “你要做什么会提高绩效质量?”

  • “为提高绩效质量,什么是你不能做的?”

  • “你怎么知道你这样做是对的?”

  • “你是如何度量自己的绩效质量的?”

  • “除了你自己,还有谁可以帮你反馈绩效质量?”

2. 自带马达前进

2.1 员工是如何知道做事情的的重要性?

当员工明确地知道,自己该完成的任务对他人很重要时,他们会产生存在价值感。

当员工问:“为什么这事情要我们来做?”,你会怎么回答他们?——“不要抱怨了,喊你做就做,说这么多干什么?”或者,“你就是一个打工的,知道这么多干嘛?”。如果你是这样回复员工的,那么很遗憾,你失去了让员工自带马达前进的机会。那么,你可以这么回应呢?

我的建议是,你可以像发现一次中奖(小奖哈)机会一般的口吻,问:“太好了,我们来看看,做好了这件事有哪些人受益呢?”


2.2 什么样的障碍会让员工失去动力?


信息超载、学习的曲线过去陡峭,多线程任务,多线程高强度考核的机制这些都会让员工失去动力。

你可以通过以下提问来诊断团队这一现象:

  • “什么情况下,你想呼求他人的帮助?”

  • “什么情况下,你想给自己放假?”

  • “什么情况下,你希望考核更人性化些?”

  • “如果允许你自己安排,你会不参加哪些会议?”

  • “如果你不考虑财务的问题,你想请什么样类型的专家来指导你的工作?”


2.3 当员工说“这肯定行不通”时,你可以做什么?

一旦工作习惯形成,所消耗的能量就会减少,就会让人更轻松。反之,你要求团队用新流程、新方法来工作,一定会听到“我认为这行不通”、“现在还不是最好的时机啊”、“虽然别人家有效果,但我们这不一定”等等的回应。

新流程意味着新习惯,需要有能量开启,开启的钥匙就是——有利可图。所以,你需要和员工探讨以下三个问题:

  • “做这件事会带来什么样的好处?”

  • “做这件事本身有什么有趣的、有价值、有意义的东西?”

  • “如果我们把这件事情做成了,我们会得到什么,或避免什么再出现?”


2.4 当员工说“我有更好的办法”时,你可以怎么做?

员工积极想办法,当然是一件振奋的事情。但有一种情况需要注意,就是员工想到的办法,是符合他们自身习惯的办法,根本上是反对你提出的要求。

那么,这时候,你可以用“什么是好办法”的话题,和员工一起探讨,“好办法”要符合哪些干系人的利益,要符合未来什么样的挑战,要避免什么样的新问题出现。

3. 正面反馈

3.1 设定及时反馈


网络游戏之所以容易让人上瘾,是因为它可以实时反馈,让你的每一动作都能迅速地看到效果。在绩效管理的过程,当员工的行为得当,就可以设定一些反馈。最常见的反馈就是,不同形式的口头表扬。口头表扬不是泛泛而谈,而是需要对员工任务进程、行为与成果的关系有深度的见解。

可以通过,“我发现了团队正在有A变化,是因为你做了一个B动作,看得出这是你在C方面的努力所带来的,所以,我想请你提一个奖励方案,你可以说说吗?”

3.2 正面解读反馈

马云说,人的心胸是被委屈撑大的,说明了只要奋斗,就会体会到你积极行为带来的消极反馈。比如,你态度再好,也有客户投诉你。那么,这种情况下,是静待花开,等员工的心胸被委屈撑大,还是帮助员工收到正面解读的反馈呢?

不言而喻,你可以这样给员工反馈:“我发现尽管有客户投诉了你,但丝毫不影响你对工作的热情,我想这就是你身上的专业精神。”。

假如,员工在客户大吼大闹后,忍耐了十分钟后,还是失控了,回了客户几句话,被扣罚了相应奖金。这时,你可以这样给员工反馈:“我发现在这个过程中,你一直在努力控制自己的情绪,你可以给我说说,最开始时你是如何做到不生气的呢?”


3.3 当员工对任务有消极念头时,你要如何反馈?

在变革中,员工认为按要求做,会带来消极结果,他们可能用拖延、抱怨来展示他们的恐惧。这时,你需要帮助员工说出到底害怕什么,探讨行动的回报价值是高于可能出现的消极结果。

比如,公司决定放弃C市场,选用B市场时。员工因为对B市场的认识等原因,产生了对产品、自身能力、客户接受程度等担心时。你需要和员工进行深度汇谈,表达你曾经也有类似的担心,但通过对B市场的了解,增强了信心。

问题与反思

  • 当员工的行为不当却不必承担消极结果时,你想怎么办?

  • 当员工因为私人问题干扰绩效时,你会怎么办?

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI5Njc4MDQyMQ==&mid=2247489605&idx=1&sn=27d89905fd5de7d52c9d9bf1237926fc&chksm=ecbe4fafdbc9c6b974ecfec00dd0847ca048af1f7c84c3e807056477271ca035b138dc46f6bf#rd