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聊聊组织中如何成功导入变革(上)

64 2024-01-12

这是鼎叔的第十三篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。

也许你对一种全新技术框架或者敏捷框架充满兴趣,希望在组织中落地,坚信它一定会带来显著变化和收益,但是,组织中很多同事对此新框架全无了解。

那么你会怎么做?如何系统地成功导入一场新变革(用词稍有点夸张)?

本文以新技术变革为例,对于其他类型的变革,比如文化变革,产品变革等等也同样适用。

参阅文章:聊聊如何建设团队的创新氛围

让人们接受全新事物并不容易,下面会分析导入行动的各种必要因素,它们会影响产生变化的能力。

本文参考了Lasse Koskela的观点,他是《测试驱动开发的艺术》作者。

第一部分:新技术落地成功的必要因素

学习全新的有变革性的技术方法并不容易,因为它和传统方法差异很大,需要大量的努力练习,但是对于能力的提升回报是值得的。

下面这些因素关系到在团队中实践新技术的成败。

理解本质

很多优秀工程师经常喜新厌旧,不断尝试新技术,很快又抛弃掉。如果你希望让新技术带来的变化能得到保持,一定要让团队认清它可以带来的真正价值,理解它产生的变化背后有什么原理。

把理论重复一百遍也不会让人认真采纳,实践经验才能让人理解背后原理,在一步步创建解决方案的过程中,才会意识原先没有新技术时,系统设计上没有考虑到的事。
不过即使组织愿意实践,如果没有紧迫感,没有现实需求,变革的好处也无从感知。

紧迫感

因为引入变革意味着风险,人们本能会维持现状以免影响绩效。不幸的是我们通常看重短期目标,比如按时交付,而忽略长期目标,比如提升整个组织的交付能力,这才是X技术变革能带来的收益。

但是,换个角度,紧迫感可以被“制造”出来。比如,提升技术人员自身水平的愿望,或组织提升交付能力的渴望,紧迫感应该越具体越好。

新变革的引入需要下决心才会成功,紧迫感是巨大的动力来源。然而如果得不到持续的正面反馈(证明组织确实在进步),那变革不会有生命力。

成就感

我们不喜欢做不擅长的事,喜欢做可以持续提高的事。频繁的小胜利和小成就会不断激励员工,因此我们需要设定足够小且SMART的目标。不管目标多小,一旦达成就小小庆祝下,放放松。但也不能忽视看来挺小的问题。

诚实

在自己的团队引入新技术时,不能把采用新技术的动机藏在心里,因为人们不会接受自己不理解的事物。因此我们要做到言行一致,对推荐的技术自己就要先做练习,如果在软件实践上遇到困难,就开诚布公地说出来,不能报喜不报忧。

我们不需要证明新实践完美无缺,而是让别人看到我们是有理性地倡导变革。初次以外,引入变革的时机也很重要。

变革时机

我们要改变的环境也是处于不断变化的,选择引入变革的时机很重要。

比如,在一个面临巨大发布压力的项目中引入新技术是一个不明智的决定,即使新技术能带来生产力提升,因为熟悉新方法的过程存在学习曲线。

通常我们应该在自然的变革边界上引入变化,如新项目开始,新软件发布,团队结构变化时,放松长假之后,等等。

以上因素都很重要,都会影响变革的难易程度,毕竟不是人人都对变革充满热情,

第二部分:让他人参与进来

我们必须分享我们对于变革的理解,让整个团队理解其中的道理,每个人能理解别人的经验。识别有能力有意愿的变革引导者非常关键,他们是动力的来源,不同引导者角色影响他人的方式也不同。

变革引导者通常是高职位同事,比如架构师或高级工程师,但也可以由非技术人员担任。从引导者发挥影响力的角度分析,会有三类情况:

影响初级同事

激励初级(不一定是年轻)员工帮助他们适应变化是比较容易的,引导者的资历会产生领导力。这时注意不要过多控制对方,让对方有足够的时间和空间适应变化,引导者的主要任务是提供信息反馈或其他支持,鼓励尽可能提问。

如果一段时间成效还不明显,导师可能需要细心观察被引导对象的动机并采取对策。

影响同级别同事

和水平相当的人一起工作是宝贵的经历,在协作关系中新点子会不断涌现,一起分享成功的喜悦和失败的挫折感。这种关系中双方都有一定的权威感。但有些时候双方并没有建立互相协作的关系,这就需要在工作效率提高之前把它建立起来。

保持开放诚实的心态,需要一段时间,让对方知道我们倡导的确实有效。在这期间保持敏感不侵入同事的领地,让他们按照习惯的步伐前进。不要扮演无所不知的强者,学会倾听并以此调整自己的沟通方式。

管理上级

通常老板们对我们引入的变革都很有兴趣,因为上级的不理解有可能导致变革失败,所以必须学会管理上级。

但管理者和我们看待变革的视角不同。比如项目领导关心变革导致对项目进度和成本的影响,销售经理和产品经理也会关心新变革给他们的工作带来的影响。

所以我们需要搜集能打消他们顾虑的信息,用他们能理解的语言讲清楚变革的意义,否则人们通常会反对他不理解的事物。

变革者需做好应对阻力的准备,因为改变需要时间,行为方式不可能在短时间改变。要避免同时帮待过多人员,带一个对有抵触情绪的人比带一个对变革充满热情的人要困难的多,耗费精力大很多。


第三部分:如何应对阻力

“如果你想树敌,就尝试改变点什么吧”- Woodrow Wilson

下面讨论各种识别阻力并处理它的技巧,这是变革者的必备技能。当被改变的人本能地抵抗起来,会让你四处碰壁,怀疑人生。

识别阻力

引入变革时,并非很容易就能察觉到阻力,很多时候我们对阻力视而不见。有多少人参与变革,就会有多少种抵触方式。


1 有很多阻力并不易察觉,有些人会通过改变工作作息习惯来变革时间。因此提升对被引导者的异常行为的感知能力很关键,辨别它和变革的关系,也就能发现自己忽视的东西。

2 假装肯定也是阻力的一种形式。当面肯定我提出的改变方法,背后可以开个会全部否定。察其言也要观其行。

3 沉默也可能是一种警告。人们也许在对引入的变革持有保留意见,不能把沉默当成默许。还有人会尽量掩盖问题的存在,让别人难以察觉他真实想法。建议找一个轻松的环境和当事人放松聊天。

发现问题障碍是好事,不用期望每个人都追随变革潮流,能够认清形势就不错了。

4 条件性肯定也是一种阻力。比如你的老板可能会答复:很支持这个方案,请先做一个全面风险分析,并推荐给客户看看。也许他不想直接质疑你的方案,让你做别的事情先冷静一下。即使你完成了分析,他的疑惑依然没有解除。

5 当别人说“这事没法做”,可以反问“为什么”,深挖“不能”背后的根源,也许可以消除错误假设带来的阻力。我们需要找到对方的担忧,“如果做了会怎样?”,试着消除负面影响

6 高优先级综合症-每次要落实的变革动作,总是“恰好”被所谓高优先级事项所挤掉,其实对方只是不喜欢这个没有接触过的新技术,高优先级事项是阻力的另一种形式。


7 当人们感受不舒服甚至威胁时,自动会做出防御反应,具体体现在言语,动作,姿势。遇到防御,我们不用过于敏感,保持开放心态来扫除障碍。和对方坦诚聊聊,先把变革话题放一


应对阻力的常见方法

需要一点心理学知识和社交技巧。

逻辑:从实际效果解释变革的作用,讲清楚变革的收益,注意把对个人的具体影响作为解释重点,可能会收到意想不到的效果。


尝试:如果逻辑对他人没用,那就说“试一试吧”,接受一个临时的解决方案还是比改变长期习惯容易很多的。

还可以从共同利益和个人职业的机会出发,“请求”对方帮个忙。

如果对方答应尝试,我们就需要尽量帮助解决他遇到的问题,避免因挫折而放弃。

下篇,我们将继续介绍应对阻力的各种技巧,以及如何持续推进变革。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483787&idx=1&sn=dd8a77a1574e6ffd253a256160f42f49&chksm=c24fb4e9f5383dffb488f33e8337e263093d91fa21d80373fabc3cc28cf2ea82497b019f69be#rd

《无测试组织-测试团队的敏捷转型》主题探讨。从打造测试的组织敏捷,到敏捷测试技术的丰富实践,从一线团队的视角来聊聊我们是怎么做的。面向未来,拥抱敏捷原则,走向高效能组织。

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