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聊聊组织中如何成功导入变革(下)

60 2024-01-12

这是鼎叔的第十四篇原创文章。
行业大牛和刚毕业的小白,都可以进来聊聊。

参考文章:聊聊组织中如何成功导入变革(上)

虽然逻辑和尝试很有用,但有时不能解决问题,还有哪些应对阻力的技巧?

第三部分:其他应对阻力的技巧

调整目标以支持变革

若能把周遭环境变得更有利于新的做事方式,问题也许就迎刃而解了,比如要求对方做一件特别适合新技术展示威力的事。

但我们提出这个要求时要表现得自然,不能带有明显设计过的痕迹。

认真倾听和总结

当你要帮助反对变革的人时,要让对方感受你在认真倾听他的话,能站在他的角度考虑,这对解决问题至关重要。用自己的语言复述对方,以表明确实理解了对方观点,并询问是否有信息被遗漏了,弄清楚他真正担心的是什么。

当面促膝谈心能达成的解决效果,是只通过电子通讯交流的人想不到的。

换个角度看阻力

问题的参照系会影响解决问题的思路,阻力可能在另一个参照系可能就不再是问题。最好把阻力想象成一种有用的信息,如果在这个团队推行不下去的新技术,可能到另外一个团队能带来奇效,那就悄悄地退出吧。

提供选择

真正的咨询师让客户自己提出解决方案,变革者也一样。因为人们不会否认自己提出的点子,不会反对自己倡导的变革,这种倾向会影响变革的生命力。

有时我们可以提出一些选择项,退一步,让对方能做出选择,这样要比安排对方做事能得到更多主人翁感,带来尽心尽力的行为效果。

亲切感

对于带有抵触情绪的人,还需要让他对变革产生亲切感,做法是使用大家熟知的概念解释变革,或者将变革与反对者曾经克服过的困难联系在一起,使用他熟悉的成功案例阐述可能的收益。

还可以让成员做一个小实验,从抵触情绪的环境中脱离出来,找个放松的环境,犯错也没关系,彼此分享心得。

萨提尔变化模式

变革的转化过程分为四个阶段:旧状态,混乱无序,练习和整合,最后是新状态,这就是萨提尔变化模式。我们作为变革者,和其他同事往往处于不同的状态,因此必须切身体会身边的人正在经历手足无措的感觉,这是初期我们也曾经历的感觉。意识到这种差别,根据不同阶段依次调整对策。

有位资深咨询师说过:“你眼中只有壮美的风景,但摆在他们面前的却是疑惑、痛苦和各种风险。”

讲故事

要对当前情形产生共同的认知,讲故事是个非常有效的方法,它比表格和清单有效多了。我们可以让听众站在故事的主角角度来看问题,借此说明变革的可行性和优势,不一定要讲和面对的阻力有强关系的故事,也可能让问题迎刃而解。

注意语气

强硬、绝对的语气决不能轻易使用,对话双方可能因此更加固执已见,轻松对话更有建设性。如果双方都不愿改变自己,消除阻力的机会就艰难很多了。

挑选合适的战场

如果遇到过于强烈的阻力,也许应该考虑-换个战场。

某个人的存在,可能让眼前的仗是不值得打的,战斗不可能在付出的合理时间内获得胜利。

另外,也可以一定程度上让步,让喜欢的人继续使用新方法,不喜欢的人回到老方法吧。当然这种让步也不容易,新老方法的交接处可能产生问题。

让步是不得已的方法,毕竟大型组织中对技术的态度不尽相同,员工背景差异太大。

第四部分 如何持续推进变革

没有什么技巧是万能的银弹,我们可以用到下面这些扩展工具,持续推进问题的解决。

造势

常用技巧是组织讲座,提高敏捷新方法的认知度,并挖掘出组织中已经对新方法产生兴趣的人,让他们和变革引领者多交流。

如何正面影响目标听众,可以在造势中体现这些特征:

1 展示新技术方案的深度,不要搞跑五公里就没油的“肤浅”方案。我们要准备好如何应对各种反对意见,比如最常见的“这个对我们团队不适用”。我们也要准备真实生活中的熟悉例子做类比,还有各种成功先例、外部权威资料等等。

听众要看到的是证据

2 突出特色。所谓“上价值”

要把新技术展示成“奢侈品”,能让我们的工作更精彩更有意义,是优秀工程师的选择,诸如此类。

3 全面完整

若整体解决方案没有漏洞,那反对“不安全”新事物的观点就会消失,完整性也表明我们全盘考虑过这个问题,不是纸上谈兵,不会把难题留给别人解决。

完整性还指提供后继支持,听众可以随时获得指导,克服难关。

4 优雅和感动

展现完整思路能完美展现新技术的优雅之处,伟大产品一旦上市就能自我推销了,我们就能把听众变成我们产品的支持者。要让听众激发分享的热情,就要把自己的激情清晰表达出来,其诀窍就是给听众准备触手可及的成果。

降低门槛

触手可及的背后就是门槛足够低,容易上手,保障变革能顺利进行,持续体验到成就感。

保证初次尝试能快速成功,类似游戏中的新手任务。为此我们需要打包完整一套解决方案,提供完整模版和在线文档,甚至教学视频。

然后,给予初学者足够的松弛时间,能自我反思当前变化,执行时不会有压力。

最后,允许尝试者失败,这并不是给技术团队松懈找借口。不允许失败反而会降低团队的生产力,团队成员会害怕变革的最终行不通而犹豫不决。

以上这些技巧离不开和听众的互动沟通,以识别发生了哪一种阻力。宣传会结束后,或者过一段时期后,最好和听众好好聊聊。

培训

为变革造势后自然要组织培训,获得管理者的培训安排承诺,避免激发激情后对听众置之不理。

随着变革不断发展,培训内容也发生变化,一开始的大规模培训是新技术的基本知识,后面的培训就倾向于特定问题的解决方法。

培训只能让参与者获得一小部分知识,更多是组织层面吸收了大部分共识。

共享

培训之后,最终还是需要个人通过实践掌握知识,但每个人的知识体系都不同,看法也有区别,因此和他人的想法分享很有必要,典型的分享方式有:

1 坐在一起,加快分享速度,不一定是坐在隔壁,能方便看见同事在干什么即可,构建一个方便请教问题的环境。

2 进一步是结对工作,精神支持,互相督促。


3 组织茶话会。现代软件开发都是需要团队协作的,团队会形成共同的目标,文化和想法。因此,引入变革时,没有必要把参与人员限制在特定团队或项目中,让整个团队形成共同的认知是成功的关键。

茶话会,代码评审会,黑客松等,大家都能看见个人的成果,解释有难度的步骤,借此分享技术和思路。当人们结对解决问题,交互性就更强了,可以放心地进行实验和互相帮助。

4 社区对外传播。当组织的各个部分开始接受变革,就有必要让互不往来的部分相互沟通了。推荐举办公开社区,帮助变革健康持续进行,走向正确的方向。这时最先的变革者已经无法照顾所有方面了,社区就可能帮助初学者获得足够的帮助,也为深入学习的同事们提供了一个交流平台。

指导和督促

除了上面的方法,给团队配置一个教练(或者督促者)也会很有帮助,他们会退后一步,从观察者的角度看待我们正在做的事。教练会帮助我们了解行为和应对策略,但不会替代我们理解变革。

1 请教练。经验丰富的外部教练可以避免身处环境的偏见,或者对问题视而不见的可能性。当然,水平够高,有威信,能适时质疑和组织回顾讨论的内部教练也是效果不错的。教练可以指出当事人自身无法察觉的问题,但他不是咨询师,不提供解决方案,要让团队自己去解决问题。我们也不能直接把教练安排进团队中接受指派,而是事先和教练一起制定指导范围和目标。

2 督促会。在帮助团队适应变革时,督促会议要让与会者在做出决策时能全面考虑问题,也能清楚其他可行方案,还能清楚自己在发生冲突时的行为习惯。督促者帮助与会者更容易地达成一致,督促者能意识到沟通背后的动因,保证会议友好协作的愉悦氛围。督促者甚至善于团结大家对付外部威胁,有时会在内部制造竞争气氛,有时帮助成员开发自己的潜力。

3 反思会。它为与会者创造出自由的表达环境,说出自己想法,包括以前的成功或失败经历,也坦诚指出团队中存在的错误。通过客观观察变革执行情况,就能明白它真的发挥了作用,也就能使变革保持活力。

人们仅仅因为有机会表达自己的想法,就能让旁边的人刮目相看,致使团队热情也极速上升。

分配角色

通过分配角色让人们有机会参与进来,否则人们会因为不能参与而反对变革。如何做呢?

1 让利益相关的人们参与。他们会担心新变革的引入而影响他们的工作权利,实际上并非如此。我们需要花时间和他们解释清楚这个变革不是威胁,还可以采用一个合作机制,为他们指定关键角色。

威胁也就是机会。把产生阻力的威胁变成个人成长的机会。

2 确定社交领袖。这样的人不一定是经验最丰富、技术最强的,但其他人总会征求他的意见。社交领袖擅长激励他人和提高团队凝聚力,因此可以让他成为“变革代理人”,激发他对变革的热情,他就能超出预期地搞定各种障碍。

3 打破稳定。我们可以有意把当前安全的地方变得不再安全,促使人们通过变革达到新的稳定状态。追求安全稳定是人的基本心理需求,稳定需求没有满足,变更就不会遇到很大阻力,成功即顺理成章。

具体打破稳定的方法有多种,但都需要让成员了解事实真相。比如,关注组织外的残酷竞争,团队需要提升生存能力。或者公布糟糕的财务数据,让反对者认清严峻形势,让他们意识到竞争对手正在威胁公司生存。让开发者接触愤怒的用户也是一个好方法,见这篇。注意不要刺激过头,以免让人们产生抵触情绪。

4 意识到内部变革者、外部教练和社交领袖的重要性,也要看到他们的离开会对变革实践进程带来倒退,因此荣誉和物质激励是减少这类风险的有效方法,通过频繁的结果奖励,让这些推动变革的关键人物参与整个变革过程。

最后的话:倡导变革在任何组织和文化下都是很困难的事情,但对公司的发展又至关重要,充满激情的变革者必须学会坚持。多听多观察,熟练掌握本文中介绍的各种技巧,事情最终会解决。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzkzMzI3NDYzNw==&mid=2247483790&idx=1&sn=abfc1f571a5556598dac699596928767&chksm=c24fb4ecf5383dfa5b8b70c28242235db99d94f3952b77b6a19864bfb77a766b369e9401176c#rd

《无测试组织-测试团队的敏捷转型》主题探讨。从打造测试的组织敏捷,到敏捷测试技术的丰富实践,从一线团队的视角来聊聊我们是怎么做的。面向未来,拥抱敏捷原则,走向高效能组织。

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