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IPD推行成功的关键要素(二)PDT团队的合理构建

85 2024-03-28

《左传·宣公二年》:“郑伐宋,宋华元、乐吕御之。羊斟为华元御,华元杀羊以飨士而不及斟。将战,斟曰:“畴昔之羊,子为政,今日之御,我为政。”驰入郑师,宋遂败。”

春秋时期,郑国攻打宋国,宋国派出华元、乐吕抵御郑国。羊斟是华元的车夫,华元杀羊来犒赏士卒却没有分给羊斟。在交战时,羊斟说“前段时间分羊肉你说了算,今天驾车我说了算!”说完就驾车驶入郑国军队中,宋军大败。

由此产生了一个成语:各自为政。由此我们也可以看出激励不当引起的严重后果。

对于PDT团队,成员来自平行的职能部门,在项目中切忌各自为政,需要合理构建,并且需要一定的管理手段、运行机制和激励措施来保证员工能够为了统一的目标而努力。
  • 什么是PDT

PDTProduct Development Team(产品开发团队)的缩写,其字面意思是由一群具有特定技能和专业知识的人组成的团队,他们通过彼此合作来开发新产品或改进已有产品。产品开发团队是伴随着产品的出现而出现的,多年来,项目组织结构的合理设计一直是项目管理研究的重要内容之一。PDT团队的组织形式大致可分为职能式、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型等几种结构。

在职能式组织模式下,采用职能专业部门为中心的研发模式,每个职能部门负责产品开发的一个专业,这种情况下组织结构沟通协调性很差,开发周期较长,开发过程可控性差,市场响应迟滞严重。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

在弱矩阵组织模式下,会任命项目经理,成立项目组织,项目经理协调同一产品在各部门的开发工作,项目成员来自各个职能部门,由于项目经理职权、能力、精力投入等原因,这种模式下的项目经理只起着协调人的角色,主要项目管理工作仍然要依靠职能部门,对产品开发过程改变不大。弱矩阵型组织适合于技术简单的项目。

在平衡矩阵组织模式下,会从项目成员中任命全职的项目经理,成立项目组织,项目结束后项目经理的头衔就没有了。平衡矩阵模式对企业的管理提出了一定的挑战,需要建立相对完善的流程、配备训练有素的协调人员,才能取得较好的效果。平衡矩阵适合中等技术复杂程度且周期较长的项目。

在强矩阵模式下,拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员,企业有相应组织会全力支持项目的工作,关键项目成员是项目专职人员,强矩阵模式适用于技术复杂而且时间相对紧迫的项目。

在项目型组织结构下,项目经理是核心管理者,负责协调和管理项目各方面的工作,所有项目成员都是专职的,项目型组织注重项目管理能力和项目实施能力,同时需要员工具备较高的专业素质。

  • IPD体系下的PDT组织结构

IBMIPD研发管理体系下,PDT是一个由IPMT授权的跨部门的虚拟组织,其成员来自市场、研发、采购、制造、质量、财务、服务等部门,成员由项目经理带领在项目期间一起工作,对整个项目过程负责,包括了立项、开发、上市推广以及量产等环节。由其工作内容来看,PDT提供的不仅仅是一个软件或硬件产品,而是一个完整的解决方案,PDT不仅要对开发过程负责,而且要对产品的市场成功负责。

PDTIPD研发管理体系中的两大核心跨部门团队之一,是新产品方案交付的主要责任主体。

IBMIPD研发管理体系下,PDT采用的强矩阵组织模式,并在结构上划分为核心团队与扩展团队,以保证PDT团队对不同规模项目的适应性以及运作的高效性。核心团队由来自市场、研发、采购、制造、质量、财务、服务等部门的代表组成,核心团队成员通常是专职的,成员有足够的时间投入,以保证新产品开发工作的顺利展开及项目的最终成功。扩展组成员数量多少则需要根据项目规模、各职能的工作范围和工作量来确定,并在项目需要时加入,项目工作结束后退出,扩展组成员也可以同时参加多个项目。在具体实践中,各个企业在PDT组织的结构设计上大同小异,由于企业业务的不同会略有差异(见下图)。

PDT将整个项目组分为核心团队和扩展团队两部分,从管理的角度具有很多优势:

-提高了沟通效率,避免了ODTL直接面对各个成员所带来的繁重沟通工作,有助于让PDT经理有更多的精力关注项目的重要事件。

-有助于资源合理调配,进一步密切各职能与项目的配合。核心团队成员既对项目情况比较熟悉,又对所在职能的工作内容和资源情况熟悉,知道在什么时间需要扩展团队参与项目工作,便于资源的合理安排,提高资源利用率。

-使PDT团队具有更大的弹性,能够很好的适应不同规模项目的需要。核心团队的存在,保证了项目团队基本架构的完整性,项目范围的变化只是意味着各职能方向工作量的变化,并不会因为项目范围的扩大带来超出现有职能工作职责的内容,因此只需要调整扩展团队成员的数量即可满足不同规模项目的需要。

对于PDT的职责,不同企业也会有不同的定义,总的来讲是大同小异。

企业1PDT职责的定义:

- 对项目的成功负责

- 新产品开发、产品升级以及计划变更(产品变更)请求管理

- 定义项目团队中的角色和职责(任务和交付物)

- PDT核心成员进行考核

- 按照承诺的计划推进项目(范围、成本以及时间)

- 及时安排组织项目关键节点评审工作并保证通过

- 在一些关键会议上,定期更新项目进展

- 在需要的时候,主动需求职能管理人员和PIDT的帮助

企业2PDT职责的定义:

- 对产品的整体成功(客户满意、利润)负责,包括产品开发(质量、成本、进度、特性)和按时保质的整体交付(产品、资料)。

- 执行PDCP签发的合同,履行承诺达成的项目目标。

- 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素,及时做出决策,按时保质按合同完成各阶段活动和交付件,需要时主动从功能部门管理层和IPMT下寻求帮助。

- 定期在IPMT和功能部门会上汇报进展,或定期提交书面报告。

- 对负责的产品承担生命周期管理职责,使产品利润和客户满意度达到最佳。

总的来讲,目前大家常见的PDT组织结构是IPD体系下适用于大型企业的一种特例。

  • 构建适合企业情况的PDT团队

大型企业PDT团队的构建

经过了多年的推广应用,除华为外,中兴、康佳、长虹、联想、美的、理想等企业在IPD应用方面都取得了不同程度的成功,涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、汽车、材料等众多行业,在一定程度上证明了IPD研发管理体系的广泛适用性。就目前我们看到的这些IPD应用较为成功的企业来讲,具有以下共同特点:

-企业规模较大,这些企业都是国内的知名企业,都是年产值上百亿人民币、员工万人以上的大型企业,并且基本上都是行业中的头部企业。

-具有成熟的业务方向,这些企业都在某些行业耕耘多年,具有一定的市场规模,可进行稳定的产品迭代开发。

-企业综合管理水平较高,企业经过多年的发展,已经建立了一套自己的管理体系。

-IPD应用前已经具备了一定的产品管理、研发管理、项目管理基础。

-这些企业的产品都是大批量生产的。

-……

因此,这些案例基本上都属于成熟的大企业的IPD应用,在PDT构建上都采用了两层的重量级团队模式。

对于大企业的重量级PDT团队,都具有专职的项目经理和全职的项目管理人员,项目经理都来自同一个职能团队,具有很强的专业能力,一般都需要拿到PMP证书,有企业甚至会为项目经理的发展制定专门的通道。随着业务的发展和业务可持续性的提升,大部分的PDT成员都会固定下来,专职为某个具体产品线的开发工作负责,因此PDT团队从形式上看是矩阵式的,但从实际运作来看,以及具备了项目式管理大部分特征,对研发能力和效率的提升具有很大的帮助。

由于其企业的具体情况不同,PDT经理的权力也会有较大的区别,可以分为以下几种情况:

-权力较大的项目经理:企业会授予PDT经理项目预算分配权,项目经理有权决定从哪些团队选择项目成员,并对项目成员具有全部的考核权,只有职能团队成员能够被选中,该职能团队才能获得相应的项目预算。这种项目经理在项目团队中具有很高的权威性,对项目经理的要求最高,既要具备团队管理能力,还需要具备良好的业务视角和项目管理能力,要对业务的成功负责,基本上是一个小总管经理的角色。这种情况下除了需要项目经理个人具有较强的综合能力外,还需要企业良好的文化氛围、成熟的运营管理机制支撑。

-中等权力的项目经理:企业会授予项目经理项目成员资格审查权,项目经理无权指定项目成员,但对于认为不合格的项目成员具有否决权,并且对项目成员具有部分考核权。这种情况下对项目经理的要求有所降低,需要项目经理与职能经理密切合作,实现对项目成员的有效管理。

-权力较小的项目经理:项目经理对成员不具有考核权,通过与职能部门管理者的协作来对项目成员进行管理,通过IPMT的支持来实现对项目执行的管理。这种情况对项目经理的要求有所降低,项目经理只需要对项目的成功交付负责,并不需要对业务的成功负责,项目经理只需要具有较高的项目管理水平即可。但需要职能经理、IPMT团队更多的介入项目。

在企业中,责、权、能力是需要相互匹配的,项目经理的权力越大责任越重,能力要求也就更高,对于大部分企业来讲,项目经理很难具备特别全面的能力,更多的要借助职能经理、跨部门的治理/管理团队的能力来保证项目的良好运行,也就要求这些管理者必须深度介入项目,经常性的了解项目进展、存在的问题,及时为项目中问题的解决提供支持。对于大多数企业来讲,在不能找到能力特别全面的项目经理的情况下,就需要职能经理和IPMT更多的介入项目的日常管理,从而保证项目的成功。

中小型企业PDT的构建

与综合管理水平较高的大型企业相比,管理水平一般大型企业或中小型企业都会在以下方面中一个或数个问题:

-资源较少,受限于企业规模,团队人员能力一般,项目管理知识普遍欠缺,能力较强的人员大部分都已经提升为职能管理者,在员工中很难找到综合能力较强的项目经理。

-资源整合较弱,企业中存在众多的职能部门、事业部,基本上没有大的平台性组织。

-项目数量少,受规模所限,企业产品并不能实现对细分市场的覆盖,新产品开发项目数量有限。

-项目持续性差,受限于业务规模和运营情况,项目经理在做完一个项目后不知道什么时间才能启动下一个项目。

-产品规模小,很多企业受业务特点所限,辛辛苦苦完成一个新产品开发,只能生产数台或者数百台,产品生产规模很小,很难支撑大的开发团队和复杂的开发流程。

-项目继承性差,中小企业很多新产品的开发,往往不是上一代产品的延续,而是业务范围内差异性很大的产品,像一个项目组的经验在新项目中作用不大。

-……

鉴于以上原因,管理水平一般大型企业或中小型企业在PDT构建方面很难借鉴管理水平较高的大型企业的经验,采用两层重量级团队,而是需要采用单层重量级团队或轻量级团队+职能管理者+跨部门管理/治理团队协作的模式来完成相关管理工作,具体可分为以下几种类型:

-管理水平一般的大型企业:这类企业虽然有规模,但通常在矩阵是管理方面做的一般,很难设立业务代表的角色,这种情况下可采用单层重量级团队+职能管理者的模式跨部门管理/治理团队协作的模式,即项目中设置全职项目经理并赋予项目经理一定的决策权,并通过职能经理的协助来保证项目团队成员的工作质量,跨部门管理/治理团队负责决策和资源协调。

-项目多且规模较小的中小型企业:这时不建议设置全职的项目经理,而是由技术经理或产品经理兼任,管理项目工作,并借助跨部门管理/治理团队协助进行项目工作的推动。

-项目少且规模较大的中小型企业:这种情况建议设置全职的项目经理,但不建议让项目经理承担更多的决策工作,其工作重点应该放在项目协调推动方面,项目决策和问题解决要更多的借助跨部门管理/治理团队的作用。

-……

企业的具体情况千差万别,在PDT的构建方面虽然不是各不相同,但也存在着多种的形式。管理一般的大型企业和中小型企业在PDT构建方面要注意以下几点:

-一定不要照搬常见的成功企业采用的双层重量级团队的组织结构和管理形式。

-企业需要根据自己的业务特点、管理水平、人员能力情况来设计自己的PDT团队。

-企业是在不断发展的,PDT团队的形式也不是一成不变,需要随着业务的发展而进行调整,以满足业务高效运作的需要。

  • 小结

PDT的合理构建是一个直接关系IPD能否推行成功的重要因素,企业要重视,不能照搬照抄,更不能随意设置。在PDT设计及运行管理上有以下几个常见误区:

-让中高层管理者担任项目经理,项目经理是一个专业性很高的岗位,工作任务也很重。很多企业经常会以员工不能胜任为借口,让管理层担任项目经理,这很容易让项目经理形同虚设,也不利于该岗位专业能力的提升。

-PDT的设计与职能团队岗位设计脱机,很多企业按照IPD的要求进行了PDT组织的角色设计和职责梳理,但未对职能团队的岗位进行调整,二者配合上的脱节,从而造成PDT团队无法正常运行。

-缺乏PDT配套的管理机制:企业虽然对PDT的组织结构进行了设计,但缺乏对岗位职责、运行机制的详细定义,从而让PDT成为一个花架子。

-缺乏高层管理团队、跨部门治理/管理团队的支持,很多企业认为PDT构建好了就可以自己运行了,但忽视了高层管理团队、跨部门治理/管理团队作用,缺乏了他们的支持,PDT的工作虽不能说存在难行,但肯定是困难重重。

-PDT的组织结构或运行机制缺乏持续改进,时代在发展,企业在进步,PDT的组织结构或运行机制也需要不断进行优化改进,以保证其活力。

总之,PDT是一个组织结构,更是一种运行机制,需要随着企业的发展而不断的进行优化调整。

一己之见,仅供大家参考,欢迎留言探讨。

原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUxODEwNDgyNg==&mid=2247484296&idx=1&sn=1586064a3cd8eaf316a96b92ff32bc93&chksm=f98cb01dcefb390b4242b4c5191edb5bc57d6478d8b0a00822daeccdfff835f3285c78e6b321#rd